Teoría del valor compartido (shared value)

En el mundo tan cambiante que vivimos, las PYMES son las más afectadas y propensas a desaparecer debido a que no cambian ni adoptan estrategias nuevas tan rápido como el entorno lo exige, afortunadamente han surgido desde hace pocos años nuevas teorías, estrategias y filosofías muy prometedoras que al parecer, la aplicación de estas en la compañías llegaran a ser la tabla de salvación de estas, por tal motivo es de vital relevancia saber más acerca de estas nuevas tendencias, la que en esta ocasión se tratara es el valor compartido, creada por Michael Porter y Mark Kramer, se verá como esta teoría exige un cambio de trescientos sesenta grados de la empresa y todo lo que la conforma, y que la implantación de ella trae consigo una amplia gama de beneficios para todos los involucrados, claro está, su implementación en la empresas no es tarea sencilla.

¿Cómo surgió el valor compartido?

Todo inicio con la filantropía, ya que se brindaba la ayuda que se quería a los demás sin esperar nada a cambio, después se paso al asistencialismo, con el cual se brindaba un pequeño apoyo a la gente sin resolverles sus problemas de fondo, mas tarde llego el marketing social con el que se pretendía influir en el comportamiento de la sociedad para incrementar su bienestar, posteriormente llego la responsabilidad social empresarial y con ello la creación de fundaciones por parte de las empresas para apoyar causas sociales y por ultimo llego el valor compartido.
El termino valor compartido se uso por primera vez en la revista de negocios de Hardvard, en un artículo llamado “Estrategia y Sociedad: El vínculo entre ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial” a finales del año 2010, siendo este retomado y explicado a principios del año 2011, en un artículo elaborado por Michael E. Porter y por el ingeniero y filosofo empresarial Mark R. Kramer, en la escuela Kennedy de la universidad de Harvard, llamado “Creación de valor compartido: redefiniendo el capitalismo y el papel de la organización en la sociedad”. Porter y Kramer son reconocidos como los padres del valor compartido dentro de la estrategia empresarial.

¿Qué es valor compartido?

El valor compartido es una teoría revolucionaria que implica hacer un cambio de trescientos sesenta grados en todo lo referente a la empresa, ya que las compañías deben redefinir sus productos y sus cadenas de valor, para satisfacer las necesidades sociales y al mismo tiempo generar mayores ingresos para ellas. Porter y Kramer defienden al valor compartido y dicen que, el valor compartido o Shared Value, es una forma novedosa de gestión de la empresa orientada a la creación de valor para todos los involucrados y no solo para el empresario y accionista. Lo que implica que las empresas generen un cambio en su manera de pensar y actuar, apoyen a la comunidad, a los proveedores y al medio ambiente para resolver sus problemas y que estos contribuyan a mejorar la situación corporativa y por ende generar un valor extra a la compañía representado en una buena imagen y un prestigio organizacional que producirá consigo una magnifica reputación empresarial que marque la diferencia en contra de las industrias competidoras.

¿Cómo crear valor compartido en las organizaciones?

Porter y Kramer plantean el círculo virtuoso empresa- sociedad, que involucra que los métodos y prácticas operacionales incrementen la competitividad de una empresa, y al mismo tiempo modernicen las condiciones económicas y sociales de las comunidades en las cuales trabaja, para inducir a la transformación de la empresa, destruir el modelo de “ganar ganar” cambiándolo a “ganar, compartir y ganar”.

Para que una compañía pueda cumplir con el círculo virtuoso, se requiere:

• Exteriorizar un comportamiento responsable y honesto, que avale el mantenimiento del equilibrio entre la empresa y el medio ambiente en el proceso productivo.
• Dar valor (apoyo en situaciones problemáticas) a los proveedores y empleados implicados y consolidar las relaciones con la sociedad.
• Efectuar inversiones a largo plazo, que favorezcan a la comunidad y a los accionistas de la empresa.
• Cuidar y salvaguardar el medio ambiente ya que cualquier empresa está íntimamente relacionada con el futuro del planeta.
• Cambiar la mentalidad de todo el personal de la compañía incluyendo los CEOs para poder implementar este círculo. Porter y Kramer afirman que, para la creación del círculo virtuoso entre la empresa y la comunidad, hay 3 rutas o caminos que una empresa puede realizar. Cada una de estas rutas forman parte del círculo virtuoso del valor compartido empresa-sociedad, pues la teoría expresa que al mejorar en un área, se generan nuevas áreas de oportunidad en las otras

Estas rutas son:

• Rediseño de productos y mercados: las empresas primero deben identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y perjuicios que pueden ocasionar los productos o servicios que produce la compañía para verificar si se deben hacer cambios y cuales serán.
• Redefinición de la productividad en la cadena de valor: hoy en día hay muchas compañías que intentan contribuir al mejoramiento y preservación del medio ambiente haciendo cambios en factores como materia prima, energía, logística, ubicación, recursos.
• Desarrollo de clusters1 en empresas locales: eso es debido a que las empresas no son autosuficientes y requieren de otros para permanecer.

Ventajas del valor compartido

Implementar el valor compartido en las empresas trae consigo muchas ventajas como son:

- La preservación del medio ambiente
- La fidelidad y apoyo incondicional de sus empleados
- El mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
- La concientización de las personas
- Disminución de costos
- Incremento en la productividad de la empresa, entre otros.

Conclusión

La aplicación del valor compartido inicialmente se está dando en las empresas transnacionales y con ello se pudo ver cuántos beneficios se han obtenido en estos años, sin embargo es necesario que las PYMES también se interesen y se anime a introducir el valor compartido en sus empresas, ya que con ello todos salimos ganando y queda comprobado que es una buena opción y cambio que trae consigo múltiples ventajas, también las personas en general podemos y debemos unirnos a esta nueva teoría, ya que con ello impulsaremos que las PYMES incursionen de igual manera. Aun le falta crecer más a esta teoría pero sin duda alguna va muy bien.

 

OUTSOURCING

En la realidad empresarial actual, la Calidad del Servicio al Cliente es quizás el elemento más relevante para asegurar la continuidad y trascendencia de las empresas de algunos sectores del ámbito productivo. Dada esta importancia, su tercerización debe asegurar los resultados de calidad de servicios planeados y esperados por el cliente final; la gerencia de este servicio adquiere como rol fundamental la alineación de las expectativas y necesidades comunes del usuario del servicio de Outsourcing y el cliente final.
La tendencia actual de tercerizar aquellos elementos del proceso productivo que no hacen parte del Core Businnes de las compañías, ha llegado al punto de entregar una de las áreas más fundamentales cuando de asegurar la fidelización y permanencia de los clientes de trata: La del Servicio al Cliente.  
Definiéndolo como el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, su tercerización representa entregar al cliente mismo.
Es por ello que cuando hablamos de Servicio al Cliente, debemos referirnos de manera directa a la planeación estratégica de la compañía, y pensar en cuál es la importancia que la calidad del Servicio al Cliente representa en la consecución de sus objetivos.
De ahí que la tercerización de esta área del negocio cobre una importancia fundamental para aquellas empresas que se enfrentan a un contacto presencial con sus clientes. Esto representa delegar en un tercero esa ”Cara del servicio al cliente” que es tan importante en una estrategia de Gerencia Efectiva del Servicio. Significa transferir el conocimiento de sus clientes y administrar su gestión mediante la información suministrada por el Outsourcing.
En esta figura de tercerización de servicio entran en juego algunos aspectos que al final le servirán al cliente final como elementos de juicio para calificar la calidad del servicio recibido o quizás percibido; entre ellas podemos listar Apariencia Física, Habilidades, Actitud de Servicio y Cumplimiento.
El principal aspecto que debe asegurar la compañía contratante de un servicio de Outsourcing de este tipo, es que su aliado de negocio este completamente alineado con las estrategias de la compañía, y con los objetivos de calidad que se ha trazado alcanzar. La gerencia del servicio de Outsourcing se convierte entonces en el puente de comunicación eficaz entre las necesidades, objetivos y expectativas de la empresa contratante y las del usuario o cliente final. Hablamos de Una Cuestión de Alineación.   
La gestión desempeñada por el Outsourcing de servicio debe en primera medida asegurar que está tercerización sea transparente para el cliente, gracias a la compenetración de los valores corporativos que practica la compañía contratante.
Es así como el principal objetivo del Gerente de Servicio en la modalidad de Outsourcing es conseguir esta alineación en cada uno de los empleados que sirven a los usuarios finales, mas allá de los intereses particulares del contratista, y siempre pensando en la consecución de los objetivos de calidad de servicio contratados. Por supuesto, partiendo del hecho de que la planeación estratégica de la empresa prestadora del servicio esté alienada con los objetivos de calidad de servicio del cliente.
Las expectativas, necesidades e inconformidades del usuario final, habitualmente serán de su conocimiento, por lo que representa el principal valor agregado que la compañía de Outsourcing puede ofrecer a su contratante… Conocimiento del Cliente.

el Kanban como herramienta para la flexibilidad productiva

Uno de los sueños de todo gerente de producción es producir lo necesario y en el tiempo necesario, sin que sobre y sin que falte. El Kanban puede ser de ayuda para convertir este sueño en realidad
La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en términos empresariales significaría: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual trabajamos.
Hace algunas décadas, en Japón, se empezó a pensar en la posibilidad de producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de producción. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un plan de producción que permitiera saber qué se estaba produciendo, para quién, para cuándo y en qué cantidad; luego, la información de trabajo en el área de producción debería ser completa y renovada constantemente. En la TOYOTA, en la década de los 50, se aplicó en una línea de ensamble de autos, una nueva herramienta para el manejo del flujo de materiales denominada Kanban. Desde entonces, se ha aplicado en numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha permitido desarrollar un ambiente de óptimo productivo y por lo tanto competitivo.

¿QUÉ ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarización.
El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?
Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la producción y los procesos.

** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se priorizará en las ordenes de producción, entre otras.

CÓMO SE IMPLANTA
El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras. Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementación se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción.
** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
** Producción en lotes pequeños.
 ** Excelente comunicación entre ventas y producción.

¿QUÉ DEBE CONTENER UNA ETIQUETA KANBAN?
La información que se encuentra en la etiqueta kanban debe satisfacer las necesidades de producción y compras, la información mínima necesaria es:
1. Número de parte del componente y su descripción
2. Nombre/Número del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

ALGUNAS VENTAJAS DEL USO DE KANBAN
1.Reducción en los niveles de inventario.
2.Minimiza Desperdicios.
3.Reducción de tiempos caídos.
4.Flexibilidad de la producción en si.
5.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y mayor Autonomía (Decisión del trabajador de detener la línea).
6.Limpieza y Mantenimiento.
7.Evita sobreproducción.
8. Reducción en productos en proceso.

Este artículo es sólo una introducción a esta herramienta, que aunque tiene casi 50 años, no deja de parecer novedosa para algunos. Implementado kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior.

BENCHMARKING

 

Las expresiones y significados ligados al Benchmarking se originaron en la topografía. Sin embargo, el término moderno tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski (1991) sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones. El proceso donante es el mejor proceso que está siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuación para mejoras contínuas del proceso receptor. El Benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organización que son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas", y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. Ésta es la estructura ya que es una actividad planificada y diseñada para ser continuamente mejorada. Shetty (1993) sugiere que los resultados del Benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el Benchmarking aunque esté de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuación.

Uno de los requisitos críticos del Benchmarking es la identificación del proceso superior que ofrecerá los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicación de mejoras continuas. Las mejoras continuas, sin embargo, sólo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados.

Ello no está garantizado. En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento previo o información interna sobre su actuación. La mayor parte de los beneficios de la aplicación del Benchmarking se pierden si el proceso donante no produce, después de su aplicación, las mejoras de actuación adecuadas.

La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible
2. Planificación y planes detallados
3. Constante comunicación a través de toda la organización
4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

  En este caso, el Benchmarking significa:

• Determinar las características apropiadas el proceso receptor para hacer la comparación entre uno y otro.
• Desarrollar los datos de la actuación del mejor proceso dentro o fuera de la organización que requiera los datos para la comparación.
• Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las características medidas. Desarrollar medidas de mejora contínua con los nuevos datos.
• Aplicar al proceso los cambios planificados
• Controlar la eficacia de ambos cambios. 

El Benchmarking requiere, por tanto, una acción planificada de evaluación y aplicación. Es un intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso más eficaz. Se juzga la GCT como orientada al interior, con mejoras continuas en su centro mientras que el Benchmarking está orientado al exterior, con mejoras continuas sólo si el proceso comparado resulta una evaluación del proceso mejorado.

FEEDBACK

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba

Objetivos de la retroalimentación de resultados:
1. Minimizar el tiempo de finalización. 
2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
1. Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
2. Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
3. Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.

TEORIA DE RESTRICCIONES

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. Amén.

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teoría. Sin embargo, tal y como se dice aqui, la concepción inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro “The Goal” (que por supuesto no me he leído).
Como bien dice en su definición, la teoría se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita (mina quizás se ajuste mejor a lo que se quiere expresar) la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es óptima debido a dicha restricción.
Intentaré explicar esta teoría (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

En el dibujo se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribución de productos de una empresa desde que llegan de la planta de fabricación hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que está formado por 3 elementos (transporte, almacén y clientes) y que su cometido principal es obtener las máximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacén transportados por un camión, y a continuación son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos están muy satisfecho con el servicio prestado El Sr. Pérez Oso, presidente de la compañía, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. Éstos se llaman Juanjo Dío y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organización y Gestión de Procesos de SGAE, previa aprobación por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitirá satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes.

No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atención al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejándose por la lentitud y los contínuos retrasos en la recepción de sus pedidos. ¿Qué habrá pasado? Se compró un nuevo transporte para poder absorber el aumento de producción en la planta y aligerar el proceso de distribución a cliente final. Algo se escapa.

  Se ordena un análisis del proceso de distribución a Organización y Gestión de Procesos, y al cabo de 3 días la conclusión es la siguiente:

  “Desde que aumentamos la producción, el almacén está constantemente a su máxima capacidad”

He aquí lo que venía prediciendo la Teoría de las Restricciones. Ningún sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dónde está el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacén. Inicialmente podía absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar éste, el almacén no puede despachar productos a más velocidad de la que llegan. Conclusión: almacén lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:
 •Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfacción y confianza en la empresa disminuye
  •No se aprovecha el nivel de producción de la planta, esto es, visto en conjunto, en la práctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PÉRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribución se había concebido para obtener los máximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, ¡sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar. La solución inicial, tras un análisis minucioso de Organización y Gestión de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacén (incluso se ha proyectado la construcción de uno nuevo mucho más grande). Se consideró otras opciones válidas, como disminuir el nivel de producción en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacén y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opción de aumentar la capacidad del almacén es la más económica a corto plazo. Así que, tras un mes de obras, La empresa. cuenta con un almacén más grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento. Aquí es donde la Teoría de las Restricciones alcanza su máximo esplendor. Si retomamos la definición, vemos que dice: “..SIEMPRE existe un cuello de botella”. Siempre. Pero, ¿cómo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacén y éste nunca se llena? La Teoría de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restricción, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qué cambiar.

En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacén evitando que éste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribución del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizás se podría poner otro camión que aumente el caudal de distribución entre la fábrica y el almacén, o se podría aumentar el nivel de producción en planta. Esto podría llevar nuevamente a un almacén lleno. Y vuelta a empezar.

¿Qué tipo de Comunicador eres?

 

Vamos a definir los 5 tipos de Comunicación que define Virginia Satir, y puede, que con suerte, nos identifiquemos con alguno de ellos!

1. El Aplacador (también le llama minusválido, pero a mi me parece exagerado)
El aplacador, es un comunicador que no suele expresar su opinión, sobretodo, cuando puede ser contraria a los demás. El aplacador, busca la aprobación y el amor de los demás, tratando de complacer, de disculparse, de congraciarse, busca como imprescindible la aprobación de los demás. Puede tener baja autoestima, sentir que no vale como los demás, incluso se siente responsable de los errores ajenos, cree deberle gratitud a los demás y se muestra en actitud suplicante.

2. El Culpador (agresivo)
 El acusador, siempre encuentra los errores de los demás, es un poco (o bastante) dictatorial, es quien manda, y no le importa rebajar a los demás. Y es así, porque internamente, también tiene una baja autoestima y no se considera a si mismo gran cosa. Cuando tiene "súbditos" o a quienes dominar, siente que le toman en cuenta. La posición del cuerpo es señalando con el dedo.

3. El Superrazonable (se pasa de políticamente correcto)
Correcto, lógico y razonable en exceso. Es calmado, más bien frío, poco demostrativo en sus emociones, más similar a una computadora que a una persona. Según Virginia Satir, los superrazonables, se guían por la norma: " Di las palabras correctas, no demuestres sentimientos, no reacciones".

4. El Irrelevante (colgado de su nube)
Cuando habla o hace algo, por lo general, no tiene nada que ver con lo que estaban hablando o se esperaba que hiciera. Como si estuviera "descolgado" de las conversaciones, ignorando las preguntas, no siguiendo el hilo de las conversaciones, como si no prestara atención a lo que se venía hablando. Virginia lo compara con un Trompo que va de aquí para allá.

5. El Comunicador Funcional (fluido o natural)
La comunicación es SANA, fluida, natural, funcional, cuando se dan las siguientes condiciones.
• claridad y precisión en la comunicación, haciendo aclaraciones cuando se le piden o cuando la otra persona desea verificar o parece no comprender.
• pide aclaraciones, verifica lo dicho para compararlo con lo escuchado y así determinar si ha comprendido bien.
• muestra congruencia y coherencia entre lo que expresa, lo que dice, y su lenguaje corporal.
• es capaz de mostrar calidez, enfado, mostrando un mensaje claro, sin vueltas, trasmitiendo de forma sencilla y directa coincidiendo en su lenguaje verbal y no verbal. • es un comunicador valiente, con coraje, no teme ir al enfrentamiento, pero eso si, siempre respeta la autoestima de su interlocutor. Demuestra franqueza y respeto al hablar y al escuchar.
• muestra integración, fluidez, apertura hacia el otro, propiciando así la solución de los conflictos.
• mejora la relación con los demás, al transmitir confianza, sinceridad y rectitud. Todos, cada día, tenemos problemas que podemos (y debemos) resolver mediante la comunicación.

Si vamos afianzando el modelo de Comunicador Funcional, iremos ganando relaciones personales mucho más sanas, más sinceras, donde ambos nos encontremos a gusto y tenidos en cuenta...

EXPERIENCIA Y FINANZAS

Las finanzas personales es uno de esos temas que todo el mundo cree ser un experto, la mayoría de las personas dan por hecho que sus finanzas están bajo control y cuando surgen problemas financieros piensan que más dinero solucionará sus problemas, pero créanlo o no, más dinero no significara salir de los problemas financieros, más dinero se traducirá en un problema cuya cifra ha crecido. Las finanzas personales es un tema en el cual un líder debe también destacarse, si un líder no logra tener sus finanzas en equilibrio en poco tiempo el desequilibrio financiero comenzará a tocar otras áreas de su vida afectando de manera negativa a su grupo también, siendo el líder una persona ejemplo, las finanzas no escapan al todo que representa el líder.
Un buen manejo de las finanzas incluye el manejo óptimo de pequeñas cantidades ya que si usted hace un uso eficiente de recursos escasos en el momento en el cual aumenten los ingresos aumentará también la eficiencia con la cual manejamos dichos recursos, por el contrario un uso ineficiente de pequeñas cantidades con seguridad traerá enormes dificultades cuando el caudal de ingresos aumente, la razón es más que lógica, si usted no logra administrar $120 de manera correcta con la mentalidad de que más dinero solucionará el problema cuando logre obtener $600 el problema crecerá 500%.
El problema con la economía no es el dinero, es la administración financiera de ese dinero, todos tenemos ejemplos claros de esto, personas que ganan mucho más dinero que nosotros y aparentemente están en peores condiciones que nosotros, y el caso contrario vemos personas que ganan mucho menos que nosotros y parecen hacer magia con sus ingresos, dependiendo de las decisiones financieras que tomemos hoy, mañana estaremos en alguno de los dos extremos comentados antes.
Ahora bien, como líder no solo debemos estar pendientes de nuestras finanzas, no podemos descuidar las finanzas de nuestro grupo. Uno de las dos principales causas de estrés en los empleados son los asuntos financieros (deudas) por lo cual si usted como líder tienes sus finanzas bajo control pero un miembro importante de su equipo está metido en deudas que superan sus ingresos, la preocupación y el estrés que le va a generar esta situación va a disminuir considerablemente el rendimiento del empleado y con el tiempo el del equipo completo.

Hay tres verdades en relación con las finanzas y el dinero que usted debe saber:

1. El dinero no le va a dar Felicidad por sí sólo.
2. Las deudas por si solas si lo harán infeliz.
3. Tener un margen financiero le da opciones.

Si no ve utilidad en tener control sobre sus finanzas y piensa que más dinero va a solucionar todo, lea nuevamente la tercera verdad que he colocado aquí, Tener un margen financiero le da opciones, tener opciones puede a la larga darle la sensación de felicidad y éxito, sentirá mucha más libertad, sólo imagine por un momento vivir donde quiere y no donde puede, manejar el carro que le gusta y no el que tiene, estudiar lo que le apasiona y no lo que le de dinero, vivir en lugar de sobrevivir, según lo veo yo, vale la pena el esfuerzo.

QUÉ ES LA FINANZA

No exagero cuando afirmo que una de las palabras más sexy de todo el diccionario es la palabra “Financista”. Como comprobación a esto me remito a una de las películas de James Bond, donde el famoso agente se hace pasar como un gran banquero. En la siempre-repetida escena del casino, una bella jovencita enterada de su profesión le pregunta… y cuál es su especialidad? Nuestro héroe la mira maliciosamente y le responde “my specialty is aggressive take over´s” (tomas agresivas, refiriéndose a una modalidad en Mergers and Acquisitions, pero con segundas intenciones…).


Seguro! Así, todos queremos ser financistas pero lo más probable es que por el hecho de desempeñarnos en el área de la Administración Financiera, eso no nos convierte automáticamente en un depurado financista.

Básicamente un administrador es un profesional que planifica, organiza, dirige, coordina y controla las operaciones de una empresa. El administrador financiero dentro de este esquema general, efectúa una gestión financiera. En una forma muy resumida, la gestión financiera comprende un poco de las siguientes actividades:

1. Planificación Estratégica del negocio.

2.Evaluación de Costos y Beneficios.

3.Definir la Mezcla de los Activos: Presupuesto de Capital.

4.Evaluación de Proyectos/Casos de Negocios.

5.Búsqueda de recursos monetarios: financiamiento propio y/ó terceros.

6.Llevar las operaciones de: contabilidad, tesorería, inventarios.

7.Protegerse de las amenazas: Reingeniería Financiera.

La realización de todas estas actividades imprime en nuestro profesional una determinada forma de pensar y sentir. Su objetivo último es imprimir un rumbo y orden de manera de lograr la continuidad de las operaciones “normales” de la organización. Es natural entonces que esta persona sienta una cierta aversión a los riesgos, sobre todo si esos riesgos no son los propios del negocio.

Si el negocio esta produciendo buenos rendimientos con las ventas de la harina pre-cocida, es impropio de la tesorería intentar buscar rendimientos extraordinarios en los mercados de maíz del Chicago Mercantile Exchange. Eso sería impropio de una gestión de tesorería.

El Financista por su parte, está más enfocado hacia la ejecución de tareas no tan comunes; podríamos hablar más bien de tareas extraordinarias más que del control del día a día de una empresa. Por ejemplo, una re-estructuración de deuda la cual cambie decisivamente la estructura de capital de la corporación, no es una tarea de todos los días. Tampoco lo es la creación de un derivado ó de un sintético, tarea de las finanzas estructuradas. Sacar a la libra esterlina del sistema Forex Europeo es propio de un financista como George Soros. Lograr una fusión exitosa ó ejecutar un “aggressive take over” sobre la Electricidad de Caracas, también es una tarea extraordinaria.

Sin embargo, lo importante no es lo del supuesto carácter extraordinario de las tareas del financista sino su actitud ó “mind set” es decir, su actitud frente al riesgo. Para el financista así como para J. Bond, el riesgo lo es todo; el riesgo es el negocio.

La función principal del financista es el adecuado manejo ó gerencia del riesgo a objeto de lograr rendimientos muy superiores a los que pudiéramos conseguir “normalmente” con los recursos disponibles ó mejor aún, con recursos que no son nuestros.

MEDIOCRIDAD EN EL TRABAJO

Según he leído en El Mundo, hay jefes que literalmente, te pueden poner enfermo. Son los que no tienen en consideración a sus empleados, no los motivan y no los estimulan. Sin embargo los buenos líderes, tal y como acaba de reconocer un nuevo estudio, logran aumentar la satisfacción de sus subordinados en el trabajo y contribuyen a que se sientan mejor en general y no se pongan tan enfermos.

Jaana Kuoppala, del Instituto Finlandés de Salud Laboral, en Helsinki, y su equipo han llevado a cabo una revisión de un total de 27 estudios de los 109 seleccionados, en los que se ha analizado cómo influyen los jefes en la salud y en el bienestar de los trabajadores.

"En la literatura científica encontramos tres definiciones distintas de lo que es ser un jefe benévolo", afirma doctora Anne Lamminpää, una de las autoras del estudio. "El jefe compasivo, que proporciona apoyo social cuando es necesario; el considerado, que trata con respeto a los empleados y el transformador, que inspira, motiva y estimula a nivel intelectual", añade.

La investigación aparece en la revista 'Journal of Occupational and Enviromental Medicine', donde constata que los trabajadores a las órdenes de un buen jefe están menos días enfermos y requieren de menos bajas laborales. Estos empleados 'afortunados' tiene un 27% menos de riesgo de enfermar y un 46% menos de posibilidades de solicitar una baja por discapacidad .

"Estos datos confirman la teoría de que los superiores bien preparados, que promueven un buen ambiente laboral, así como unas óptimas condiciones de trabajo, reducen los problemas de salud" de los compañeros que están bajo su dirección. Por este motivo "las compañías deberían seguir de forma rutinaria la trayectoria de sus empleados y realizar un esfuerzo por mejorar las condiciones en las que trabajan", agrega la doctora.

 El nuevo estudio, proporciona la confirmación de que los líderes intervienen en los niveles de estrés, en el síndrome de Burnout (profesional quemado), la ansiedad, la salud psicológica y el bienestar físico que padecen sus trabajadores. Todos estos factores negativos tienen "un coste para las compañías en gastos médicos, accidentes, problemas de seguridad, estado de ánimo de los empleados o, incluso, desperdicio de talento".

 Los supervisores mediocres, pueden provocar desde estrés laboral en sus empleados hasta aumentar su riesgo de hipertensión y ataques al corazón. Dicho estrés se ha convertido en un factor de riesgo psicosocial que sólo en la Unión Europea afecta a 41 millones de empleados. Al otro lado del Atlántico, los expertos en salud mental aseguran que se ha producido un incremento de los casos de esta dolencia este año, según señala 'The Wall Street Journal'. Las peticiones de los trabajadores para participar en programas de ayuda para problemas mentales o personales han aumentado un 10%.

 Un reciente estudio llevado a cabo por la Organización Gallup, que lleva más de 70 años investigando el comportamiento humano y es una de las firmas más reconocidas en sondeos de opinión y consultoría, determina que los grupos de trabajo mal dirigidos son un 50% menos productivos y un 44% menos rentables para sus empresas. Además, esta entidad subraya que los "malos" jefes hacen perder talentos para las compañías.

 Hacia ellos apunta además la mayor parte de la responsabilidad de otro factor de riesgo psicosocial reconocido en los últimos 25 años: El "mobbing" o acoso psicológico en el trabajo. Según datos de la Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas (ANEPA), afecta ya al 10% de los trabajadores y trabajadoras nacionales.

ISO 14001 Y EL IMPACTO AMBIENTAL

El interés principal de las administraciones es el aseguramiento de que las organizaciones mantengan su conformidad con la legislación y el reglamento pertinente. Es posible que dicha conformidad obligue a las entidades a tener en cuenta una compleja red de instrumentos legales entre los que se incluye la legislación medioambiental general, la legislación dirigida a emplazamientos específicos y la legislación orientada a determinados productos y servicios. Al mismo tiempo, puede tratarse de leyes o disposiciones internacionales, nacionales, locales que en la mayoría de los casos, componen un cuerpo legislativo que crece de forma continua.

La adopción ISO 14001:2004 como herramienta de gestión ambiental le permite a las empresas establecer procedimientos para identificar y tener acceso a la legislación aplicable a los aspectos e impactos ambientales que generan sus actividades, productos y servicios. Además, permite establecer las vías adecuadas para evaluar su cumplimiento. Esto le garantiza a las empresas, entre otras cosas, cumplir los compromisos establecidos en su política y mejorar su relación con las autoridades ambientales y la comunidad.

 VENTAJAS Y LIMITACIONES

 La certificación ISO 14001 es bien conocida en el sector industrial. Con esta certificación se trata de mejorar la manera en que una empresa reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede crear beneficios internos al mejorar el uso de los recursos (por ejemplo, reduciendo el uso de materia prima y energía, o mejorando el manejo de desechos). La principal limitación con ISO 14001 es que no hay requisitos específicos. Esto quiere decir que una empresa con metas muy ambiciosas y una con metas más modestas, pueden ser certificadas por igual. En algunos casos, una certificación ISO 14001 sólo significa que la empresa ha desarrollado un plan de protección ambiental y que está cumpliendo con las leyes nacionales referentes al medio ambiente, mientras que para otras, implica mucho más. En consecuencia, el efecto depende en gran medida del compromiso que asuma cada empresa de manera individual. Los productos de una finca con certificación ISO 14001, no pueden llevar la marca ISO 14001 en la etiqueta y no reciben ningún sobreprecio en particular. Dado que cada vez más empresas están obteniendo la certificación ISO, es posible que esta norma no sea un factor determinante para obtener una mayor ventaja en el mercado, pero como se mencionó anteriormente le puede traer beneficios internos a la empresa.

                                Ventajas                                                                           Limitaciones

- Es una norma industrial muy conocida - Puede mejora la eficiencia de la operación y reducir su impacto ambiental

- El productor no recibe ningún sobreprecio o premio especial - El costo de la certificación puede ser alto - Puede no representar una ventaja en el mercado

 

CONCLUCIONES

La implementación de la ISO 14001:2004 se puede considerar una inversión proactiva, que sin lugar a dudas le proporcionará a las empresas, entre otros, los siguientes beneficios:

1.      Disponer de una herramienta eficaz para mejorar continuamente el desempeño medioambiental, los resultados económicos y el acceso a nuevos mercados.

2.      Establecer procedimientos eficaces para identificar y tener acceso a la legislación ambiental vigente, aplicable a sus aspectos e impactos ambiéntenles; así como evaluar periódicamente el cumplimiento de dicha legislación.

3.      Integrar la gestión ambiental al sistema de gestión general de la empresa empresarial.

4.      Utilizar la variable ambienta como un factor de competitividad empresarial.

5.      Mejorar la eficiencia de la empresa, y por ende los costos, el aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado y la imagen corporativa

 

 

LA AGENDA 21

“La agenda 21 representa el plan de acción para la puesta en practica de los principios contenidos en La Carta de la Tierra: Planeación del futuro con acciones de corto, mediano y largo plazo, estableciendo ruta de acciones concretas, con metas, recursos y responsabilidades claramente definida. Es decir Agenda 21 es un amplio programa global para impulsar el futuro sustentable del planeta”. El concepto de Agenda 21 se gestó en la Conferencia Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible organizada por Naciones Unidas en Río de Janeiro (Brasil) el año 1992, también conocida como Cumbre de la Tierra. Se trataba de apoyar iniciativas que construyeran un modelo de desarrollo sostenible para el siglo XXI, de ahí su nombre. La Agenda 21 fue suscrita por 172 países miembro de Naciones Unidas. Estos países se comprometen a aplicar políticas ambientales, económicas y sociales en el ámbito local encaminadas a lograr un desarrollo sostenible. Cada región o cada localidad, por su parte, desarrolla su propia Agenda Local 21, en la que deberían participar tanto ciudadanos, como empresas y organizaciones sociales, con el objetivo de generar y consensuar un programa de políticas sostenibles. Se podría definir la Agenda 21 como una estrategia global que se lleva a la práctica de manera local y que implica a todos los sectores de una comunidad: sociales, culturales, económicos y ambientales. Es, en definitiva, un compromiso hacia la mejora del medio ambiente y, por ende, de la calidad de vida de los habitantes de una comunidad, municipio o región. OBJETIVOS 1. Proteger los espacios libres y la biodiversidad y ampliar el verde urbano. 2. Defender la ciudad compacta y diversa, con un espacio público de calidad. 3. Mejorar la movilidad y hacer de la calle un entorno acogedor. 4. Conseguir niveles óptimos de calidad ambiental y convertirse en una ciudad saludable. 5. Preservar los recursos naturales y promover el uso de los renovables. 6. Reducir la producción de residuos y fomentar la cultura de la reutilización y el reciclaje. 7. Incrementar la cohesión social, fortaleciendo los mecanismos de equidad y participación. 8. Potenciar la actividad económica orientada hacia un desarrollo sostenible. 9. Progresar en la cultura de la sostenibilidad mediante la educación y la comunicación ambiental. 10. Reducir el impacto de la ciudad sobre el planeta y promover la cooperación internacional.

CONCLUSIONES Agenda 21 es el Plan de Acción que los estados deberían llevar a cabo para transformar el modelo de desarrollo actual, basado en una explotación de los recursos naturales como si fuesen ilimitados y en un acceso desigual a sus beneficios, en un nuevo modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras. En principio, la Agenda 21 debe contemplar tres aspectos: la sostenibilidad medioambiental, la justicia social y el equilibrio económico. Todas ellas dependen de la participación ciudadana. No es posible la Agenda 21 sin la participación de la ciudadanía, aunque alentada de manera efectiva por los poderes públicos y las diferentes asociaciones públicas o privadas. Son muchos los temas que trata la Agenda 21. En cuanto a los temas más estrictamente medioambientales son, entre otros, la protección de la atmósfera, la planificación y la ordenación de los recursos de tierras, la lucha contra la deforestación, contra la desertificación y la sequía, el desarrollo sostenible de las zonas de montaña, el fomento de la agricultura y del desarrollo rural sostenible, la conservación de la diversidad biológica, la protección de los océanos y de los mares, así como de las zonas costeras, la calidad y el suministro de los recursos de agua dulce, la gestión racional de los productos químicos tóxicos, de los desechos peligrosos, sean o no radioactivos, y de los desechos sólidos. Como vemos, cualquier comunidad puede poner en marcha su propia Agenda 21 Local siempre que se logre la participación de las fuerzas sociales que la componen.