BENCHMARKING

 

Las expresiones y significados ligados al Benchmarking se originaron en la topografía. Sin embargo, el término moderno tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski (1991) sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones. El proceso donante es el mejor proceso que está siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuación para mejoras contínuas del proceso receptor. El Benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organización que son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas", y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. Ésta es la estructura ya que es una actividad planificada y diseñada para ser continuamente mejorada. Shetty (1993) sugiere que los resultados del Benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el Benchmarking aunque esté de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuación.

Uno de los requisitos críticos del Benchmarking es la identificación del proceso superior que ofrecerá los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicación de mejoras continuas. Las mejoras continuas, sin embargo, sólo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados.

Ello no está garantizado. En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento previo o información interna sobre su actuación. La mayor parte de los beneficios de la aplicación del Benchmarking se pierden si el proceso donante no produce, después de su aplicación, las mejoras de actuación adecuadas.

La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible
2. Planificación y planes detallados
3. Constante comunicación a través de toda la organización
4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

  En este caso, el Benchmarking significa:

• Determinar las características apropiadas el proceso receptor para hacer la comparación entre uno y otro.
• Desarrollar los datos de la actuación del mejor proceso dentro o fuera de la organización que requiera los datos para la comparación.
• Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las características medidas. Desarrollar medidas de mejora contínua con los nuevos datos.
• Aplicar al proceso los cambios planificados
• Controlar la eficacia de ambos cambios. 

El Benchmarking requiere, por tanto, una acción planificada de evaluación y aplicación. Es un intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso más eficaz. Se juzga la GCT como orientada al interior, con mejoras continuas en su centro mientras que el Benchmarking está orientado al exterior, con mejoras continuas sólo si el proceso comparado resulta una evaluación del proceso mejorado.