Cadena de valor de Michael Porter

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que

sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
- Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.


Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

- Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

- Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:

- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

- Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

- Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño

El conocimiento como prerrequisito para la transformación

Diego Luis Córdoba: “Por la ignorancia se desciende a la servidumbre, por la educación se asciende a la libertad”.

“Los filósofos no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo pero de lo que se trata es de transformarlo.”, Marx: Tesis sobre Feuerbach, núm. 11.

Muchos jóvenes y algunos no tan jóvenes, cansados de la habladuría y la charlatanería que jamás llega a producir ningún hecho concreto que transforme realmente, cometen el error de malinterpretar esta frase de Marx, y caen en la tentación de olvidarse del mundo de la teoría y van en forma directa al mundo de la acción, lanzando flechas y dando tumbos sin lograr aceptar y entender que están personificando la contradicción entre lo que dicen y lo que hacen, sin lograr entender y tomar conciencia del daño que están causando.

Sí, como si toda teoría fuera sólo interpretación banal y romántica del mundo y como si toda acción implicara, per se, una transformación garantizada de éste.

Mi estimado lector, no puede existir una real transformación sin un conocimiento previo de la realidad que se quiere transformar, sin un conocimiento previo de cómo ella está organizada, cuáles son sus leyes de funcionamiento, su cinética y desarrollo, qué fuerzas sociales internas y externas, existen para realizar los cambios, que variables están a favor y cuales en contra, con que intensidad y a que nivel del bloque histórico se quiere la transformación planteada, es decir, dicha transformación nunca cristalizará sin un conocimiento real y científico de ella; bueno, perdón, quizás, tal vez, quien sabe, probablemente necesitamos siglos y serán los hijos de nuestros hijos quien, en el mejor de los casos, verán algo que pueda indicar la llegada de algún día, de la transformación que soñó su abuelo o su tatarabuelo.

Mi estimado joven, por favor, necesaria y obligatoriamente se debe estudiar y analizar la teoría para lograr tener el cúmulo de conocimiento y con él, las herramientas necesarias para lograr en primer lugar, estudiar, entender y analizar la situación actual, acto seguido, estudiar, conocer y tomar conciencia de la transformación que queremos realizar, paso siguiente, analizar los riesgos, los pro y los contra para luego, y solo para luego entonces, plantear las posibles acciones a realizar a fin de cristalizar con éxito dicha transformación.

Te has preguntado alguna vez cuantas y cuales teorías fisicoquímicas, físicas, mecánicas, electrónicas y matemáticas se deben tener en cuenta para explicar cómo un vehículo se puede desplazar de un punto a otro, tienes ideas del cúmulo de teorías que son requeridas para explicar como puedes comunicarte con tu amigo a través de un celular, como funciona el televisor, cuantas y cuales teorías están detrás de una propaganda, qué teorías están presentes en el proceso de aprendizaje, que teorías explican el comportamiento grupal, que teorías te permiten entender el comportamiento organizacional, qué teorías debes tener presentes a la hora de diseñar e implantar un cambio dentro de la organización, cuantas y cuales teorías están detrás de los términos: Liderazgo, Gerencia, Conocimiento, Capacitación, Entrenamiento, Planificación, Organización, Proyecto, Objetivo, Indicadores, Transición, Capitalismo, Socialismo, etc., etc., etc.

Bueno, no te desanimes, no todo está perdido, contamos con otra opción, simplemente “como vaya viniendo vamos viendo” y por qué no, corramos la arruga y déjemelos para después, porque eso de las teorías no es contigo, no es conmigo, es solo para científicos y no para nosotros los mortales que sabemos hacer bien las cosas.

Mi estimado amigo, animo, levanta la mirada, a estudiar, a estudiar y seguir estudiando, a planificar y llevar a la praxis, ese cúmulo de conocimiento que aprendiste para así ver, todos tus sueños hechos realidad.

Coraje, nosotros, el mundo, todos necesitamos de tu ayuda, por favor, no la des a medias, no la des incompleta que nos puedes enredar y empeorar la situación, dánosla como se debe y con calidad, ayúdanos a mejorar

-Gracias amigo:
Salvatore Tarantino
http://siggestion.blogspot.com.

DÓNDE QUEDARON LOS 14 PUNTOS DE DEMING

W. Edwards Deming, es el renombrado consultor internacional cuyo trabajo lideró a la industria Japonesa hacia nuevos principios de administración (Gerencia), revolucionando su calidad y productividad en lo que se conoció como el “Milagro Japonés”; La adopción se expandió rápidamente en la industria de Estados Unidos y posteriormente en práctica a nivel mundial.
Dentro múltiples aportaciones, una de las de mayor importancia fueron sus 14 Recomendaciones a los Directivos, conocidos como los 14 puntos de Deming.
Los 14 puntos de Deming, han sido y son la base de la transformación de las empresas, compañías o negocios que en realidad buscan la transformación para entrar en un proceso de mejora continua (y digo en realidad; porque los paradigmas de los directivos son el principal obstáculo para entrar en los procesos de la mejora continua y la mayoría de las veces únicamente se aparentan las cosas, sin realizar los cambios necesarios).
Deming nos dice en sus 14 puntos, que no es suficiente solo resolver problemas pequeños o grandes, se requiere la adopción y la acción resultante de los 14 puntos, que además se dirigen a proteger a los inversionistas y a la permanencia y creación de empleos. Tal sistema fue la base de las lecciones para la alta dirección.
Los 14 puntos se aplican en todas partes, a organizaciones grandes o pequeñas, a las empresas de servicios o a las de transformación y conforme ha transcurrido el tiempo se han llevado a cualquier tipo de organización con muy buenos resultados.

Los 14 puntos:
1.- Cree una constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con la meta de llegar ha ser competitivos, permanecer en el mercado y crear nuevos empleos.
2.- Adopte la filosofía de la calidad, Estamos en una era económica de la competitividad, no podemos continuar viviendo dentro del estilo aceptado comúnmente por la administración tradicional, ni con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores y productos defectuosos.
3.- Interrumpa la dependencia de la inspección para conseguir calidad. Elimine la necesidad de la inspección masiva construyendo calidad en el producto durante el proceso, en primer lugar.
4.- Acabe con la práctica de hacer negocios en base al precio de venta, En lugar de esto, minimice el costo total.
5.- Mejore en forma constante y permanente los sistemas de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y, por lo tanto, disminuir costos.
6.- Instituya el adiestramiento en el puesto.
7.- Instruya la supervisión, la meta de la supervisión debe de ser ayudar a las personas, maquinas y accesorios, para desempeñar un trabajo mejor. La supervisión de los directivos así como de los trabajadores de producción, requiere de una revisión a fondo.
8.- Elimine el miedo, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para la empresa.
9.- Rompa las barreras entre departamentos. Las personas empleadas en investigación, diseño, ventas, producción, etc. Deben de trabajar en equipo para preveer problemas en producción y en la utilización del producto o en la impartición del servicio.
10.- Elimine “lemas” (Slogans), exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores, pidiéndoles “Cero defectos” o nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean actitudes de animosidad, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad, son parte del sistema y están, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.
11.- Elimine estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas diarias, Sustitúyalas por una supervisión de ayuda y servicio.
12.-
a) Elimine las barreras que le roban al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un enfoque numérico a uno de calidad.
b) Elimine las barreras que le roban a los directivos o ingenieros el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación del desempeño y la administración por objetivos.
13.- Instruya un programa vigoroso de educación y re-adiestramiento.
14.- Asigne a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformación descrita, la cual es tarea de todos.

Como podemos ver para los directivos no es fácil entrar en el camino trazado o recomendado por Deming, y mas cuando estamos haciendo todo lo contrario a sus recomendaciones, modificamos estándares, tenemos metas numéricas, fijamos objetivos muy ambiciosos, seguimos siendo capataces de los trabajadores, evaluamos, etc. Pero las cosas siguen igual o peor.
Los 14 puntos de Deming, nos indican en donde debemos de cambiar las cosas para obtener mejores resultados. Tal vez las direcciones no los han analizado o entendido por el paradigma de que “¡Yo estoy bien!”

2013 NUEVO COMIENZO

Tanto las organizaciones como los individuos deben establecer aspiraciones razonables, es decir, objetivos realmente factibles, ya que así incrementa la probabilidad de alcanzar las metas propuestas. Forbes recomienda hacerse cinco preguntas antes de seguir una lista de cosas por hacer durante este año.
Al iniciar un nuevo año, las compañías y las personas se proponen una serie de objetivos a cumplir durante los próximos 365 días. Cuando se establece una visión que es una aspiración razonable, entonces es mucho más probable que se logre.
Según Forbes, para vencer los obstáculos y concretar la metas propuestas este 2013, asegurando que las aspiraciones sean razonables, usted debe empezar formulándose cinco preguntas básicas:

¿Realmente quiero esto, o es un “debería”?
Su nivel de compromiso personal resulta fundamental para efectuar cambios en el campo profesional e incluso en otros aspectos de su vida. Si desea colocar un objetivo dentro de su lista de metas a cumplir durante este año, hágalo porque realmente quiere hacerlo. Antes de tomar una resolución, reflexione para evaluar qué tan convencido se siente, es decir, si tiene un fuerte deseo personal. Es mucho más probable que concrete sus objetivos, si deja de lado la sensación de lo que realmente debería hacer o que realizará algo porque terceras personas así lo desean.

¿Cuál sería el éxito?
Usted no puede decir que tiene alguna aspiración razonable, si no sabe en qué consiste realmente. Defina sus objetivos de manera clara y específica, no apele a la vaguedad, así será mucho más probable alcanzar lo que se ha propuesto.

¿Esto parece factible?
De acuerdo a sus habilidades, cualidades, características propias y circunstancias actuales, pregúntese si la meta propuesta no dista de la realidad, si es o no viable. Por ejemplo, si busca “gastar menos y ahorrar más” teniendo como versión cuantificada de este objetivo “ahorrar un 10% de cada cheque de pago”, entonces analice si en su trabajo actual gana lo suficiente como para cubrir sus cuentas pendientes a fin de que pueda realizar el ahorro.

¿Cómo puedo lograrlo?
Construya un camino para alcanzar sus metas. En este sentido, propóngase culminar determinadas tareas dentro de fechas establecidas. Respóndase a usted mismo cómo logrará sus objetivos. Si ya tomó una decisión de lo que hará, entonces resuelva cuándo y con quién.

¿Me estoy apoyando a mí mismo?
Quizá uno de los mayores impedimentos de las personas para llevar a cabo sus objetivos radique en una suerte de auto-sabotaje. Muchas veces existe un diálogo interno negativo, lo cual obstaculiza la consecución de las metas propuestas. Deje de lado pensamientos como “no seré capaz de lograrlo”