Las mejores prácticas en pronósticos

En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan de ventas y operación de la empresa.

Los procesos del negocio orientados al suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar disponibilidad de servicios o productos con eficiencia y al mejor costo y su desempeño depende que las áreas de mercadotecnia y ventas pronostiquen lo mejor posible la demanda.

En este sentido, un tema que actualmente interesa es cómo pronosticar con más certeza la demanda de productos o servicios.

Panorama general
Cada vez más empresas están redefiniendo y formalizando el proceso de elaboración de pronósticos para llevar a cabo una mejor planeación de ventas y operación y, por lo tanto, un mejor desempeño financiero. No es nuevo para nadie que el reto es lograr disponibilidad en cantidad necesaria y cuando lo requiere el mercado.

Para entregar un mejor nivel de servicio de manera rentable las empresas requieren desarrollar una cultura de predicción y planeación. Cuando se elabora un mal pronóstico, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes.

Esto se puede observar directamente en el bajo desempeño financiero de la empresa. Ventas negadas, excesos de inventarios de productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción y/o distribución para reaccionar a emergencias, etc., ... estos son los síntomas.

Pronosticar la demanda con buena exactitud normalmente no es fácil. No existen recetas de cómo hacerlo y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de elaborar sus pronósticos.
El tema de pronosticar es extenso y requiere de técnicas ad hoc para cada situación. Por ejemplo, pronosticar productos de alta rotación requiere diferentes técnicas que pronosticar productos de bajo movimiento o de demanda intermitente.
Pronosticar la demanda de productos nuevos requiere consideraciones diferentes.

Por otro lado, en ciertas ocasiones es conveniente pronosticar agrupando productos similares y en ciertas ocasiones por canal de venta o por marca.
En ciertas ocasiones el uso de herramientas estadísticas es de muy buena ayuda y en otras ocasiones es mejor elaborar pronósticos en colaboración con los clientes.
Si el éxito de la planeación depende de pronósticos certeros, entonces es conveniente revisar cómo se elaboran los pronósticos en su empresa y determinar si es posible mejorar la exactitud.

Un buen comienzo para mejorar la exactitud de los pronósticos es entender los factores que influyen en el comportamiento de la demanda y tener mejor idea de qué ofrecen las diferentes técnicas de pronósticos.
¿Qué son los Pronósticos?
El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.

La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.
El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.

Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio
El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora.

Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos.
¿Cual es el costo de malos Pronósticos?
Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad.

El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:
i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.
ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo.

La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos.

Actualmente las empresas están implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente. 

La conclusión de un estudio llevado a cabo el pasado año por el Institute of Business Forecasting (IBF) titulado “Why Forecasting?” (www.ibf.org) sugiere que “hoy en día es ineludible un proceso más formal de elaborar los pronósticos sin importa en qué tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qué función realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir un plan”.

Este estudio también establece que diversas áreas de la empresa establecen planes diferentes a partir de los pronósticos: · El área de marketing requiere pronósticos para determinar qué nuevos productos o servicios introducir o descontinuar; en qué mercados tener presencia o salir; qué productos promover, etc.

· El área de ventas requiere pronósticos para establecer cuotas u objetivos de venta.
· El área de cadena de suministro requiere pronósticos para planear la producción, el abastecimiento y planes logísticos.
· El área de finanzas requiere de pronósticos para hacer un mejor budget de ingresos y gastos.
Finalmente, el estudio concluye que aunque es difícil cuantificar los beneficios del pronóstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos componentes que pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de éste. Una forma para medir estos beneficios es considerar cuál hubiera sido la pérdida si el pronóstico no fuera exacto. Otra manera de medirlos es cuestionando cuánto habría sido la ganancia (o ahorro) con pronósticos mejorados.
¿Cómo Pronosticar?
Muchas empresas actualmente están recurriendo al uso de paquetes de pronósticos estadísticos y establecer un proceso más formal en la planeación de ventas y operación.
Antes de pensar en una herramienta o software de pronósticos estadísticos es conveniente entender aspectos relativos al proceso de los pronósticos:
A) Cómo funcionan las técnicas estadísticas.
B) Cuántos datos se requieren.
C) Cómo se puede medir el impacto de la desviación de los pronósticos.
D) Cómo pronosticar cientos de productos de manera rápida y más exacta.
E) Cuál es el perfil sugerido de quien elabora los pronósticos, etc.
Esto le permitirá evaluar si tiene oportunidad de mejorar su proceso mediante el uso de alguna herramienta o capacitación. Hoy en día las compañías tienen la posibilidad de romper paradigmas culturales acera de la realización de los pronósticos. Hacer buenos pronósticos de demanda es un proceso que agrega valor ya que está íntimamente relacionado con la toma de decisiones que impactan en el rendimiento financiero de la empresa.
Exactitud del pronóstico como indicador de desempeño clave
Se requiere madurez para establecer la exactitud de los pronósticos como un indicador clave ya que siempre habrá desviaciones entre el pronóstico y la demanda. Es necesario documentar y aprender de cuales fueron las razones que nos llevaron a tanta desviación en una estimación. Solo mediante la medición obtenemos una referencia que nos pueda indicar nuestro desempeño y/o tomar acciones inmediatas para corregir el rumbo.
Mejores prácticas en la elaboración de Pronósticos
Las mejores prácticas sugieren una combinación de pronósticos estadísticos con pronósticos por experiencia.
Una mejora en la exactitud de los pronósticos la podrá confirmar cuando cada mes se estén logrando los resultados de los objetivos. Esto también se confirma cuando las diferentes áreas están alineadas a partir de un pronóstico consensuado.
Acerca de herramientas estadísticas existe una muy buena variedad de software para hacer pronósticos estadísticos. Los paquetes estadísticos trabajan de manera muy automática y son económicos.
Plan de Ventas y Operación. (PVO o S&OP)
De nada sirve un buen pronóstico si las áreas de suministro no están alineadas para entregar de manera oportuna los productos que se requieren. Para evitar esto se establece un proceso formal de Planeación de Ventas y Operación de la empresa llamado S&OP (Sales and Operations Planning) o también conocida como junta PVO (Planeación de Ventas y Operación).

De manera simple, el proceso S&OP consiste en una reunión mensual que a partir de los pronósticos e información de las áreas cercanas a la demanda se definen los objetivos y las actividades de forma consensuada. La junta se lleva a cabo después de haber realizado con diferentes responsables juntas previas de productos nuevos, productos activos y aspectos relativos sobre el suministro.
Conclusión
El proceso de elaboración de pronósticos es clave para la planeación y operación de la empresa. La toma de decisiones y las utilidades de la empresa pueden ser mejores si las empresas cuentan con buenos pronósticos.
Artículo elaborado en coordinación con Corporate Resources Management, S.C., la firma de expertos y consultores en el desarrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano

el Kanban como herramienta para la flexibilidad productiva

Uno de los sueños de todo gerente de producción es producir lo necesario y en el tiempo necesario, sin que sobre y sin que falte. El Kanban puede ser de ayuda para convertir este sueño en realidad
La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en términos empresariales significaría: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual trabajamos.
Hace algunas décadas, en Japón, se empezó a pensar en la posibilidad de producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de producción. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un plan de producción que permitiera saber qué se estaba produciendo, para quién, para cuándo y en qué cantidad; luego, la información de trabajo en el área de producción debería ser completa y renovada constantemente. En la TOYOTA, en la década de los 50, se aplicó en una línea de ensamble de autos, una nueva herramienta para el manejo del flujo de materiales denominada Kanban. Desde entonces, se ha aplicado en numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha permitido desarrollar un ambiente de óptimo productivo y por lo tanto competitivo.

¿QUÉ ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarización.
El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?
Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la producción y los procesos.

** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se priorizará en las ordenes de producción, entre otras.

CÓMO SE IMPLANTA
El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras. Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementación se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción.
** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
** Producción en lotes pequeños.
 ** Excelente comunicación entre ventas y producción.

¿QUÉ DEBE CONTENER UNA ETIQUETA KANBAN?
La información que se encuentra en la etiqueta kanban debe satisfacer las necesidades de producción y compras, la información mínima necesaria es:
1. Número de parte del componente y su descripción
2. Nombre/Número del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

ALGUNAS VENTAJAS DEL USO DE KANBAN
1.Reducción en los niveles de inventario.
2.Minimiza Desperdicios.
3.Reducción de tiempos caídos.
4.Flexibilidad de la producción en si.
5.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y mayor Autonomía (Decisión del trabajador de detener la línea).
6.Limpieza y Mantenimiento.
7.Evita sobreproducción.
8. Reducción en productos en proceso.

Este artículo es sólo una introducción a esta herramienta, que aunque tiene casi 50 años, no deja de parecer novedosa para algunos. Implementado kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior.

BENCHMARKING

 

Las expresiones y significados ligados al Benchmarking se originaron en la topografía. Sin embargo, el término moderno tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski (1991) sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones. El proceso donante es el mejor proceso que está siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuación para mejoras contínuas del proceso receptor. El Benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organización que son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas", y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. Ésta es la estructura ya que es una actividad planificada y diseñada para ser continuamente mejorada. Shetty (1993) sugiere que los resultados del Benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el Benchmarking aunque esté de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuación.

Uno de los requisitos críticos del Benchmarking es la identificación del proceso superior que ofrecerá los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicación de mejoras continuas. Las mejoras continuas, sin embargo, sólo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados.

Ello no está garantizado. En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento previo o información interna sobre su actuación. La mayor parte de los beneficios de la aplicación del Benchmarking se pierden si el proceso donante no produce, después de su aplicación, las mejoras de actuación adecuadas.

La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible
2. Planificación y planes detallados
3. Constante comunicación a través de toda la organización
4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

  En este caso, el Benchmarking significa:

• Determinar las características apropiadas el proceso receptor para hacer la comparación entre uno y otro.
• Desarrollar los datos de la actuación del mejor proceso dentro o fuera de la organización que requiera los datos para la comparación.
• Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las características medidas. Desarrollar medidas de mejora contínua con los nuevos datos.
• Aplicar al proceso los cambios planificados
• Controlar la eficacia de ambos cambios. 

El Benchmarking requiere, por tanto, una acción planificada de evaluación y aplicación. Es un intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso más eficaz. Se juzga la GCT como orientada al interior, con mejoras continuas en su centro mientras que el Benchmarking está orientado al exterior, con mejoras continuas sólo si el proceso comparado resulta una evaluación del proceso mejorado.

FEEDBACK

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba

Objetivos de la retroalimentación de resultados:
1. Minimizar el tiempo de finalización. 
2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
1. Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
2. Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
3. Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.

TEORIA DE RESTRICCIONES

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. Amén.

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teoría. Sin embargo, tal y como se dice aqui, la concepción inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro “The Goal” (que por supuesto no me he leído).
Como bien dice en su definición, la teoría se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita (mina quizás se ajuste mejor a lo que se quiere expresar) la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es óptima debido a dicha restricción.
Intentaré explicar esta teoría (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

En el dibujo se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribución de productos de una empresa desde que llegan de la planta de fabricación hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que está formado por 3 elementos (transporte, almacén y clientes) y que su cometido principal es obtener las máximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacén transportados por un camión, y a continuación son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos están muy satisfecho con el servicio prestado El Sr. Pérez Oso, presidente de la compañía, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. Éstos se llaman Juanjo Dío y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organización y Gestión de Procesos de SGAE, previa aprobación por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitirá satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes.

No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atención al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejándose por la lentitud y los contínuos retrasos en la recepción de sus pedidos. ¿Qué habrá pasado? Se compró un nuevo transporte para poder absorber el aumento de producción en la planta y aligerar el proceso de distribución a cliente final. Algo se escapa.

  Se ordena un análisis del proceso de distribución a Organización y Gestión de Procesos, y al cabo de 3 días la conclusión es la siguiente:

  “Desde que aumentamos la producción, el almacén está constantemente a su máxima capacidad”

He aquí lo que venía prediciendo la Teoría de las Restricciones. Ningún sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dónde está el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacén. Inicialmente podía absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar éste, el almacén no puede despachar productos a más velocidad de la que llegan. Conclusión: almacén lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:
 •Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfacción y confianza en la empresa disminuye
  •No se aprovecha el nivel de producción de la planta, esto es, visto en conjunto, en la práctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PÉRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribución se había concebido para obtener los máximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, ¡sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar. La solución inicial, tras un análisis minucioso de Organización y Gestión de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacén (incluso se ha proyectado la construcción de uno nuevo mucho más grande). Se consideró otras opciones válidas, como disminuir el nivel de producción en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacén y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opción de aumentar la capacidad del almacén es la más económica a corto plazo. Así que, tras un mes de obras, La empresa. cuenta con un almacén más grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento. Aquí es donde la Teoría de las Restricciones alcanza su máximo esplendor. Si retomamos la definición, vemos que dice: “..SIEMPRE existe un cuello de botella”. Siempre. Pero, ¿cómo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacén y éste nunca se llena? La Teoría de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restricción, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qué cambiar.

En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacén evitando que éste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribución del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizás se podría poner otro camión que aumente el caudal de distribución entre la fábrica y el almacén, o se podría aumentar el nivel de producción en planta. Esto podría llevar nuevamente a un almacén lleno. Y vuelta a empezar.