Las mejores prácticas en pronósticos

En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan de ventas y operación de la empresa.

Los procesos del negocio orientados al suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar disponibilidad de servicios o productos con eficiencia y al mejor costo y su desempeño depende que las áreas de mercadotecnia y ventas pronostiquen lo mejor posible la demanda.

En este sentido, un tema que actualmente interesa es cómo pronosticar con más certeza la demanda de productos o servicios.

Panorama general
Cada vez más empresas están redefiniendo y formalizando el proceso de elaboración de pronósticos para llevar a cabo una mejor planeación de ventas y operación y, por lo tanto, un mejor desempeño financiero. No es nuevo para nadie que el reto es lograr disponibilidad en cantidad necesaria y cuando lo requiere el mercado.

Para entregar un mejor nivel de servicio de manera rentable las empresas requieren desarrollar una cultura de predicción y planeación. Cuando se elabora un mal pronóstico, la planeación se viene abajo y todas las áreas de la empresa se vuelven ineficientes.

Esto se puede observar directamente en el bajo desempeño financiero de la empresa. Ventas negadas, excesos de inventarios de productos que no requieren los clientes, reducción de margen al vender con descuentos para lograr los objetivos, costos más altos en las compras, producción y/o distribución para reaccionar a emergencias, etc., ... estos son los síntomas.

Pronosticar la demanda con buena exactitud normalmente no es fácil. No existen recetas de cómo hacerlo y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de elaborar sus pronósticos.
El tema de pronosticar es extenso y requiere de técnicas ad hoc para cada situación. Por ejemplo, pronosticar productos de alta rotación requiere diferentes técnicas que pronosticar productos de bajo movimiento o de demanda intermitente.
Pronosticar la demanda de productos nuevos requiere consideraciones diferentes.

Por otro lado, en ciertas ocasiones es conveniente pronosticar agrupando productos similares y en ciertas ocasiones por canal de venta o por marca.
En ciertas ocasiones el uso de herramientas estadísticas es de muy buena ayuda y en otras ocasiones es mejor elaborar pronósticos en colaboración con los clientes.
Si el éxito de la planeación depende de pronósticos certeros, entonces es conveniente revisar cómo se elaboran los pronósticos en su empresa y determinar si es posible mejorar la exactitud.

Un buen comienzo para mejorar la exactitud de los pronósticos es entender los factores que influyen en el comportamiento de la demanda y tener mejor idea de qué ofrecen las diferentes técnicas de pronósticos.
¿Qué son los Pronósticos?
El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.

La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos.
El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.

Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio
El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora.

Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos.
¿Cual es el costo de malos Pronósticos?
Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad.

El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:
i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.
ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo.

La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos.

Actualmente las empresas están implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente. 

La conclusión de un estudio llevado a cabo el pasado año por el Institute of Business Forecasting (IBF) titulado “Why Forecasting?” (www.ibf.org) sugiere que “hoy en día es ineludible un proceso más formal de elaborar los pronósticos sin importa en qué tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qué función realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir un plan”.

Este estudio también establece que diversas áreas de la empresa establecen planes diferentes a partir de los pronósticos: · El área de marketing requiere pronósticos para determinar qué nuevos productos o servicios introducir o descontinuar; en qué mercados tener presencia o salir; qué productos promover, etc.

· El área de ventas requiere pronósticos para establecer cuotas u objetivos de venta.
· El área de cadena de suministro requiere pronósticos para planear la producción, el abastecimiento y planes logísticos.
· El área de finanzas requiere de pronósticos para hacer un mejor budget de ingresos y gastos.
Finalmente, el estudio concluye que aunque es difícil cuantificar los beneficios del pronóstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos componentes que pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de éste. Una forma para medir estos beneficios es considerar cuál hubiera sido la pérdida si el pronóstico no fuera exacto. Otra manera de medirlos es cuestionando cuánto habría sido la ganancia (o ahorro) con pronósticos mejorados.
¿Cómo Pronosticar?
Muchas empresas actualmente están recurriendo al uso de paquetes de pronósticos estadísticos y establecer un proceso más formal en la planeación de ventas y operación.
Antes de pensar en una herramienta o software de pronósticos estadísticos es conveniente entender aspectos relativos al proceso de los pronósticos:
A) Cómo funcionan las técnicas estadísticas.
B) Cuántos datos se requieren.
C) Cómo se puede medir el impacto de la desviación de los pronósticos.
D) Cómo pronosticar cientos de productos de manera rápida y más exacta.
E) Cuál es el perfil sugerido de quien elabora los pronósticos, etc.
Esto le permitirá evaluar si tiene oportunidad de mejorar su proceso mediante el uso de alguna herramienta o capacitación. Hoy en día las compañías tienen la posibilidad de romper paradigmas culturales acera de la realización de los pronósticos. Hacer buenos pronósticos de demanda es un proceso que agrega valor ya que está íntimamente relacionado con la toma de decisiones que impactan en el rendimiento financiero de la empresa.
Exactitud del pronóstico como indicador de desempeño clave
Se requiere madurez para establecer la exactitud de los pronósticos como un indicador clave ya que siempre habrá desviaciones entre el pronóstico y la demanda. Es necesario documentar y aprender de cuales fueron las razones que nos llevaron a tanta desviación en una estimación. Solo mediante la medición obtenemos una referencia que nos pueda indicar nuestro desempeño y/o tomar acciones inmediatas para corregir el rumbo.
Mejores prácticas en la elaboración de Pronósticos
Las mejores prácticas sugieren una combinación de pronósticos estadísticos con pronósticos por experiencia.
Una mejora en la exactitud de los pronósticos la podrá confirmar cuando cada mes se estén logrando los resultados de los objetivos. Esto también se confirma cuando las diferentes áreas están alineadas a partir de un pronóstico consensuado.
Acerca de herramientas estadísticas existe una muy buena variedad de software para hacer pronósticos estadísticos. Los paquetes estadísticos trabajan de manera muy automática y son económicos.
Plan de Ventas y Operación. (PVO o S&OP)
De nada sirve un buen pronóstico si las áreas de suministro no están alineadas para entregar de manera oportuna los productos que se requieren. Para evitar esto se establece un proceso formal de Planeación de Ventas y Operación de la empresa llamado S&OP (Sales and Operations Planning) o también conocida como junta PVO (Planeación de Ventas y Operación).

De manera simple, el proceso S&OP consiste en una reunión mensual que a partir de los pronósticos e información de las áreas cercanas a la demanda se definen los objetivos y las actividades de forma consensuada. La junta se lleva a cabo después de haber realizado con diferentes responsables juntas previas de productos nuevos, productos activos y aspectos relativos sobre el suministro.
Conclusión
El proceso de elaboración de pronósticos es clave para la planeación y operación de la empresa. La toma de decisiones y las utilidades de la empresa pueden ser mejores si las empresas cuentan con buenos pronósticos.
Artículo elaborado en coordinación con Corporate Resources Management, S.C., la firma de expertos y consultores en el desarrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano

Control sobre la fuerza de ventas FFVV

Las estadísticas nunca mienten, cualquier baja en el nivel de ventas, en el nivel de satisfacción de los clientes o en la imagen de empresa, puede ser indicio de que se está desarrollando una estrategia de ventas inadecuada.

El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participación en el mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de satisfacción al cliente.

A continuación breves consideraciones que le pueden ayudar a identificar problemas con su fuerza de ventas:

INDICIOS DE QUE SU FUERZA DE VENTAS ESTÁ EMPEZANDO A FALLAR:

1.Quejas y reclamos: ¿Los productos y servicios ofrecidos empiezan a ser objetos de quejas e inconformidad?
2.Incapacidad de atender los reclamos de los clientes: ¿Las peticiones de sus clientes son resueltas con un: "No hay nada que podamos hacer" o "Lo sentimos pero no podemos resolver su problema"?.
3. Vendedores que no pueden afrontar a clientes y competidores: ¿Está perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar adecuadamente todas las dudas de los compradores y no saben vender sus ideas?. ¿Los clientes piden explicaciones que sus vendedores no pueden suministrar?
4. Falta de material: ¿Le han pedido alguna vez información adicional y ha sido incapaz de suministrarla?, ¿Carece de material de apoyo que le sirva a sus compradores para tomar una decisión de compra?.
5. Perdida de mercado y falla en el cierre de negocios: ¿Esta experimentando problemas para concretar negocios como antes?, ¿Sus clientes más preciados le compran menos y con menos frecuencia?, ¿Se le hace cada día más difícil vender?
6. Laxitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención y trato para con sus clientes?.
7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan saber cómo van sus ventas y cuál es el grado de satisfacción de sus clientes?.

Si algunas de las respuestas a las preguntas anteriores son afirmativas, es posible que usted esté enfrentando un problema con su fuerza de ventas que debe controlar de inmediato.

La importancia del control

EL CONTROL SOBRE LA FUERZA DE VENTAS COMO RESPUESTA:

Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con sus ventas, a continuación un listado sencillo con algunas de ellas:

1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser:

• Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)
• Pertinentes (para los que deseamos medir)
• Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)
• Objetivos (no ambiguos en su interpretación)
• Precisos (para la acción que se quiere estimar)
• Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).

Una explicación completa se encuentra en "construir indicadores de seguimiento".

2. Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor motivado, es sinónimo de un cliente satisfecho.

Algunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son:

• Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta.
• Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.
• Capacite constantemente a su personal.
• Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a sus propios vendedores.
• Comuníquese y apoye constantemente.

La experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a tener ventas exitosas, así que capacite a sus nuevos empleados y retenga e incentive a quienes se destaquen por su talento.

3.Ponga atención a las quejas y reclamos: No solamente es atender, es generar estrategias que le permitan a la empresa resolver los problemas que han generado los reclamos.

Algunos consejos:

• Atienda con rapidez y claridad.
• No busque excusas.
• Evalué constantemente los productos, servicios y los mecanismos de atención.
• Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de contingencia en caso de que se presenten problemas graves.

4.Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de promoción, ventas y distribución: Un error común cuando se ha trabajado por algún tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para confiar exclusivamente en la experiencia.

Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta, investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores que le pueden resultar dolorosos.

5.Mejore su lenguaje con clientes, proveedores y socios: No pierda ventas por no estar preparado al momento de vender. Prepárese, aprenda su discurso y practique.

6. Analice constantemente a sus clientes: Siga tendencias, verifique sus gustos, pregúnteles que les atrae. Hay mucha información que le puede ayudar a vender más y que parte de un simple comentario de un consumidor.

7.Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice briefs, folletos, presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos que le puedan ayudar a vender una idea.

Y por último "Vigile siempre a su competencia", si quiere controlar adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los demás, esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo.

LUIS MALDONADO

¿Cuáles son las habilidades que necesita para alcanzar el éxito en su empresa?

Las habilidades blandas son los distintos atributos y competencias que permiten relacionarnos mejor con los demás, teniendo así una comunicación efectiva, precisa y convincente.

Según especialistas consultados por Forbes, quienes tienen una fuerte inteligencia emocional cuentan con más probabilidades de ser eficaces en la empresa para la que laboran e incluso convertirse en líderes empresariales.

Conozca, a continuación, los diez atributos que necesita para tener éxito en el trabajo:

La capacidad de relacionarse con los demás Esa capacidad es fundamental en los negocios. Al tener una personalidad equilibrada y un conjunto de experiencias, por lo general, es posible relacionarse prácticamente con cualquier persona. Esa habilidad se extiende incluso cuando usted no está de acuerdo con la posición o el punto de vista de la otra parte, porque, a pesar de ello, hay un respeto mutuo.

Fuertes habilidades de comunicación Esta es la habilidad más importante en la gente, ya que abarca desde su capacidad de llevarse bien con otros colegas, persuadir a los demás hasta escuchar las ideas de otras personas. Si usted tiene un don para la palabra hablada y escrita, siempre va a estar un paso adelante.

La paciencia con los demás Si usted es paciente con los demás y puede mantener la cabeza fría en situaciones de estrés, sin duda, se hará notar en los niveles más altos, donde ésto último es considerado como un activo muy fuerte. Cuando su jefe se ve obligado a hacer frente a una situación en la que la gente ha perdido la calma, la probabilidad de que lo llame a usted es alta.

La capacidad de inspirar confianza en los demás Sólo puede acelerar su carrera si usted es una persona confiable. Sin esto, no es posible obtener suficiente cooperación para emprender determinados proyectos.

¿Cree que está calificado para otro puesto o apto para dirigir un equipo por su amplia experiencia y habilidades técnicas? Mientras esas cosas son cruciales para su éxito profesional, es imprescindible que usted también tenga habilidades blandas. ¿En qué consisten?

Saber cómo y cuándo mostrar empatía Tener la capacidad de ponerse en los zapatos de otra persona es una habilidad clave. Esto permite crear relaciones cercanas y duraderas con los demás, proporciona información detallada sobre los motivos que tiene la gente para actuar de cierta manera y permite predecir las respuestas.

Habilidades de escucha activa Oír a alguien y escuchar activamente son dos cosas diferentes. La mayoría de la gente oye a alguien hablar y empieza a formar una respuesta en su mente antes de que esa persona termine de explicar lo que está diciendo. La clave es escuchar activamente, lo que lleva más tiempo, pero produce mejores resultados.

Interés genuino en los demás La gente sabe que cuando está realmente interesado en ellos. Si usted no muestra un genuino interés en su interlocutor -es decir, haciendo preguntas bien pensadas y teniendo en cuenta las respuestas de la otra parte- su interacción realmente puede tener un efecto contrario al pretendido.

La capacidad de persuadir Hay una buena probabilidad de que en algún momento de su carrera usted tendrá que vender a otros sus ideas, productos o servicios. Por lo tanto, es necesario tener la capacidad de formar un argumento fuerte y convincente de porqué usted -o sus productos- es el mejor.

Las habilidades de negociación Las buenas habilidades de negociación son beneficiosas para los debates internos y externos. Digamos, internamente, estan las ofertas de trabajo y discusiones salariales, mientras que, a nivel externo, esa capacidad se pone a prueba a la hora de lanzar una nueva idea o influir en sus compañeros de trabajo.

La capacidad de mantener una mente abierta Para crear confianza y tener el respeto de los demás, la gente necesita saber que su punto de vista y la información que le dará será considerada y utilizada. Ser conocido como alguien que mantiene una mente abierta también lo hace más accesible.

Trabajando.com: ¿Qué capacitaciones aprecian más los peruanos en sus trabajos?

Un sondeo realizado por Trabajando.com y Universia destaca que los temas de interés son la gestión, creatividad y cambio, liderazgo, y negociación. El 76% cree que el desarrollo profesional viene del buen desempeño

Entre las capacidades que a los peruanos les gustaría desarrollar profesionalmente, un sondeo de Trabajando.com y Universia reveló que los temas relacionados a la gestión (35%), creatividad y cambio (14%), liderazgo (13%) y negociación (13%) son vistos como los más importantes para recibir capacitaciones.

De esta forma, la mayoría de los participantes (76%) considera que el desarrollo profesional depende de los buenos desempeños, la capacitación y saber decirle a sus jefes a lo que aspiran. En tanto, un 22% indicó que poseer buenos contactos le permitiría conseguir mejores empleos.

“La capacitación es una herramienta muy importante para el progreso y aprendizaje durante la vida laboral. Los empleados deben ser los más interesados en recibirlas ya que es de suma importancia para su desarrollo como profesional. De la misma manera, las empresas deberían ofrecerles algún tipo de apoyo económico o de flexibilidad de horarios, pues representa un beneficio mutuo”, dijo Ernesto Velarde, country manager de Trabajando.com Perú.

Ezra Zaharia, gerente general de Universia Perú, agrega que “los conocimientos evolucionan tan vertiginosamente que para mantenerse competitivos en el mercado laboral, las personas deben estar formándose permanentemente. Hay que rescatar la idea de que uno se convierte en universitario para toda la vida”.

En el Perú, los datos recolectados por ambos portales mostró que el 36% de los participantes peruanos afirmó estar trabajando actualmente, de los cuales el 86% lo está bajo relación de dependencia. Entre quienes laboran para una empresa, el 39% indicó que ésta lo ha capacitado al ritmo de su crecimiento y logros profesionales

http://gestion.pe/empleo-management/trabajandocom-que-capacitaciones-aprecian-mas-peruanos-sus-trabajos-2080969

Las realidades del CRM

La situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba.

Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2014. Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales.
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business:

1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM.
2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse".
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.
10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.

Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM:

En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.

En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo.

De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de los ERP de hace algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En los inicios de los ERPs, los fracasos venían en muchas ocasiones por conceptos similares a los que aparecen en los estudios y experiencias prácticas sobre CRM: falta de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, ROI poco claro, etc.

TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:
· Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
· Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
· Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”.

Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”.
El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

Sugerencias para ser un buen jefe

Quienes se enfrentan al reto de tener personas a su cargo deben aprender a dar órdenes sin que los miembros de su equipo se sientan inferiores. La comunicación clara es fundamental.

Cuando el equipo no funciona adecuadamente, de acuerdo a las expectativas planteadas, el superior debe tomar consciencia de que depende de él, y no de los colaboradores, revertir la situación. Para que aquellos puedan alcanzar los objetivos fijados, el líder tiene la responsabilidad de trazar el camino a seguir

De acuerdo a un artículo publicado por Forbes, el jefe (o quienes aspiran a serlo) tiene que ejercitar su capacidad para dirigir a sus empleados. Esa habilidad implica dar órdenes sin que los integrantes del equipo se sientan inferiores por el hecho de tener un puesto subordinado.

Es fundamental que la comunicación sea clara para que los colaboradores comprendan con facilidad todas las disposiciones. Una relación horizontal ayudará a fomentar, por supuesto, el debate de ideas que, sin lugar a dudas, favorece a los proyectos de la organización.

Paralelamente, la pasión es una actitud de la cual no es posible prescindir. Y es que un buen jefe deberá ponerle especial dedicación y esfuerzo al trabajo, a diferencia del resto. Ello puede significar pasar más horas en casa u oficina ultimando ciertos detalles. Por tanto, es clave disfrutar al máximo la labor.

La preparación es un aspecto sensible. Todo líder debe encontrarse debidamente preparado, a nivel académico, para ocupar el puesto. Él debe mostrar disposición para comprender el funcionamiento del mundo empresarial, y qué papel jugará la organización para la que labora dentro de ese todo.

Un buen superior también destaca porque se mantiene en alerta frente a los inconvenientes que puedan ocurrir o ante los obstáculos que puedan entorpecer el éxito de cualquier proyecto. Por tanto, siempre procura adelantarse a los problemas ejecutando una acción decisiva, en lugar de una reacción. En resumen, todos los sentidos del líder están puestos en el trabajo.

Otra de las actitudes indispensables en un jefe esta relacionada con el equilibrio. Es complicado mantener buen ánimo cuando se desatan una serie de conflictos familiares, sin embargo, es importante que la persona intente no contagiar a sus subordinados con emociones negativas.

Una posición flexible afecta de manera positiva a todo el equipo. Cuando el superior esta dispuesto a escuchar las propuestas o los diferentes puntos de vista de sus colaboradores, logra enriquecer cualquier idea. Tal vez los trabajadores presenten propuestas que el propio líder no había contemplado antes.

Por último, el jefe debe cuidar su lenguaje corporal. Y es que muchos gestos pueden prestarse a malentendidos e incluso perjudicar la relación con los demás empleados. Por tanto, hay que evitar ciertas posturas o ademanes

El milagro de Zara

La importancia del coaching en las pymes

Un coach puede ser un promotor del cambio , un consejero , alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor , un auxiliar , un mentor y un compañero . La comprensión de los motivos que llevaron al directorio a contratar un coach es la clave para definir sus demandas hacia él . aunque el objetivo obvio de un coach es mejorar los resultados del negocio.

Para la mayoría la palabra Coach trae a la mente a un entrenador de Fútbol, tenis , natación etc. que sopla su silbato para impulsar a los atletas a alcanzar su máximo rendimiento . Pero el deporte no es el único que se ve beneficiado con las habilidades de un coach. En los negocios el coaching para PyMEs ha crecido en popularidad de forma sorprendente tanto en Europa , EE.UU. , Japón y podemos decir que hoy en Perú se ha comenzado a trabajar sobre esta tendencia.

Nosotros creemos que un coach profesional para PyMEs debe estar entrenado para guiar a un directorio en el proceso de toma de decisiones . Un buen coach define los roles , metas y responsabilidades antes de iniciar la relación de trabajo , un buen coaching debe sacarle lo mejor al directorio , ayudarlo a moverse hacia sus metas y a aprender nuevas habilidades .Las características de un coach eficiente son : saber escuchar, habilidad para preguntar, capacidad de análisis , saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y la capacidad de conectar a los integrantes del directorio a un dialogo constante que redunde en el desarrollo de toda la organización . Según nuestras experiencias el coach para ser efectivo debe tener ganas de aprender , ser íntegro, un buen escucha, asertivo, mejorar los resultados del negocio y tener un buen sentido del humor 

Una buena intervención de coaching empieza en el directorio de la pequeña y mediana empresa y luego baja hacia toda la compañía . El primer paso en este proceso es delimitar los roles estratégicos tácticos y operativos de la organización. Si nosotros analizamos la estructura organizativa de cualquier corporación encontraremos a : los accionistas que cumplen el rol de aportar el capital y a cambio percibirán un dividendo , al Directorio de donde emana el orden estratégico de la compañía , a la gerencia de donde surge el orden táctico y por último los niveles puramente operativos . En una PyMe los roles se confunden ya que es común ver a un director ocupando el rol de gerente y en algunas empresas hasta de operario. El objetivo de coach es lograr que se piense y se internalice para la toma de decisiones en cada rol ; El Accionista piensa en función del R.O.E, (return on equity) el director en función del R.O.A ( return on assets) y del R.O.I. (return on investment) , el gerente en función del R.O.S (return on sales) y en el plano operativo en función de la productividad, el empresario pyme debe tratar de equilibrar estos conceptos para alcanzar sus objetivos estratégicos.

El coaching abre ventanas para que se investiguen : conceptos de negocios, herramientas, técnicas y nuevos paradigmas de gestión empresarial, provee una metodología de planificación continua utilizando estrategias y tácticas apuntadas a incrementar la visión empresarial. Existen evidencias que se forma así un sistema sinérgico de trabajo en equipo que apalanca las competencias individuales de cada integrante del directorio en beneficio de mejores resultado para la empresa. El coaching en las pymes está orientado a los resultados y tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño individual y grupal.

Un coach puede ser un promotor del cambio , un consejero , alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor , un auxiliar , un mentor y un compañero . La comprensión de los motivos que llevaron al directorio a contratar un coach es la clave para definir sus demandas hacia él . aunque el objetivo obvio de un coach es mejorar los resultados del negocio

Gerencia y éxito de una marca. Planning para integrar ideas y conceptos de marca

Actualmente la pregunta relacionada con el manejo de una marca, producto o servicio no es ¿cómo se puede resolver el problema de la marca a través del marketing o de la publicidad?, sino ¿cómo puedo comunicar las características, beneficios y satisfacciones que una marca proporciona al consumidor?.
Considero que cualquiera que sea el método que utilicemos para hacer llegar el mensaje al consumidor, sin restarle importancia a la estrategia utilizada, y para que la comunicación sea efectiva, primero debemos analizar detalladamente los elementos que tenemos y posteriormente concretarlos en un sólo concepto a través del plannig.
Ya que es fundamental buscar una idea novedosa y vanguardista que nos permita transmitir la esencia de la marca, posicionándose de manera inmediata en la mente del consumidor.
 La esencia de ésta ardua labor reside en la necesidad de entender al consumidor, al cliente y a la marca con un solo objetivo, el descubrir un insight poderoso que nos permita crear un plan de comunicación exacto, entendible y efectivo, cuyo impacto sea eficaz y perdurable, que explote las imágenes, sentimientos y las necesidades del mercado.
 Es ésta, la tarea de un planner quien además tiene la labor de guiar o facilitar este proceso a través de una aplicación creativa e inteligente de su conocimiento sobre el mercado y el consumidor, así formará un nexo que una el conocimiento de la marca, la empresa y la audiencia.
 El planner debe realizar el plan de comunicación con el conocimiento de cómo los clientes consumen la idea y hacen una doble apropiación del mensaje; entendiendo a la perfección el rol y la efectividad de cada medio, por público, objetivo y por categoría; así como, conocer cómo y cuándo deben ser utilizados cada uno de los medios para alcanzar las metas de la marca o cliente.
 El planner tiene que pensar en un concepto o una idea que interprete lo quiere el cliente y lo que el consumidor busca para convertirlo en el brief que proporcionará a sus colegas, hecho que lo hace participar de forma activa en cada fase del proceso creativo en conjunto con el director de cuentas y el creativo. Transformándose en un puente entre el cliente, el consumidor y el creativo.
En resumen el planning o también conocido como planning account es una disciplina cuya finalidad es involucrar al consumidor dentro del proceso y estrategia creativa, para realizar una comunicación eficaz que cumpla las expectativas del cliente.
Donde la labor consiste en realizar un trabajo de investigación sobre lo que buscan los consumidores, diseñar una estrategia y una planificación que ayude a los creativos en su trabajo a cumplir las expectativas de los consumidores de con ideas frescas e innovadoras que garanticen el éxito de una marca.

Cadena de valor de Michael Porter

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que

sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
- Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.


Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

- Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

- Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:

- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

- Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

- Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño

El conocimiento como prerrequisito para la transformación

Diego Luis Córdoba: “Por la ignorancia se desciende a la servidumbre, por la educación se asciende a la libertad”.

“Los filósofos no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo pero de lo que se trata es de transformarlo.”, Marx: Tesis sobre Feuerbach, núm. 11.

Muchos jóvenes y algunos no tan jóvenes, cansados de la habladuría y la charlatanería que jamás llega a producir ningún hecho concreto que transforme realmente, cometen el error de malinterpretar esta frase de Marx, y caen en la tentación de olvidarse del mundo de la teoría y van en forma directa al mundo de la acción, lanzando flechas y dando tumbos sin lograr aceptar y entender que están personificando la contradicción entre lo que dicen y lo que hacen, sin lograr entender y tomar conciencia del daño que están causando.

Sí, como si toda teoría fuera sólo interpretación banal y romántica del mundo y como si toda acción implicara, per se, una transformación garantizada de éste.

Mi estimado lector, no puede existir una real transformación sin un conocimiento previo de la realidad que se quiere transformar, sin un conocimiento previo de cómo ella está organizada, cuáles son sus leyes de funcionamiento, su cinética y desarrollo, qué fuerzas sociales internas y externas, existen para realizar los cambios, que variables están a favor y cuales en contra, con que intensidad y a que nivel del bloque histórico se quiere la transformación planteada, es decir, dicha transformación nunca cristalizará sin un conocimiento real y científico de ella; bueno, perdón, quizás, tal vez, quien sabe, probablemente necesitamos siglos y serán los hijos de nuestros hijos quien, en el mejor de los casos, verán algo que pueda indicar la llegada de algún día, de la transformación que soñó su abuelo o su tatarabuelo.

Mi estimado joven, por favor, necesaria y obligatoriamente se debe estudiar y analizar la teoría para lograr tener el cúmulo de conocimiento y con él, las herramientas necesarias para lograr en primer lugar, estudiar, entender y analizar la situación actual, acto seguido, estudiar, conocer y tomar conciencia de la transformación que queremos realizar, paso siguiente, analizar los riesgos, los pro y los contra para luego, y solo para luego entonces, plantear las posibles acciones a realizar a fin de cristalizar con éxito dicha transformación.

Te has preguntado alguna vez cuantas y cuales teorías fisicoquímicas, físicas, mecánicas, electrónicas y matemáticas se deben tener en cuenta para explicar cómo un vehículo se puede desplazar de un punto a otro, tienes ideas del cúmulo de teorías que son requeridas para explicar como puedes comunicarte con tu amigo a través de un celular, como funciona el televisor, cuantas y cuales teorías están detrás de una propaganda, qué teorías están presentes en el proceso de aprendizaje, que teorías explican el comportamiento grupal, que teorías te permiten entender el comportamiento organizacional, qué teorías debes tener presentes a la hora de diseñar e implantar un cambio dentro de la organización, cuantas y cuales teorías están detrás de los términos: Liderazgo, Gerencia, Conocimiento, Capacitación, Entrenamiento, Planificación, Organización, Proyecto, Objetivo, Indicadores, Transición, Capitalismo, Socialismo, etc., etc., etc.

Bueno, no te desanimes, no todo está perdido, contamos con otra opción, simplemente “como vaya viniendo vamos viendo” y por qué no, corramos la arruga y déjemelos para después, porque eso de las teorías no es contigo, no es conmigo, es solo para científicos y no para nosotros los mortales que sabemos hacer bien las cosas.

Mi estimado amigo, animo, levanta la mirada, a estudiar, a estudiar y seguir estudiando, a planificar y llevar a la praxis, ese cúmulo de conocimiento que aprendiste para así ver, todos tus sueños hechos realidad.

Coraje, nosotros, el mundo, todos necesitamos de tu ayuda, por favor, no la des a medias, no la des incompleta que nos puedes enredar y empeorar la situación, dánosla como se debe y con calidad, ayúdanos a mejorar

-Gracias amigo:
Salvatore Tarantino
http://siggestion.blogspot.com.

DÓNDE QUEDARON LOS 14 PUNTOS DE DEMING

W. Edwards Deming, es el renombrado consultor internacional cuyo trabajo lideró a la industria Japonesa hacia nuevos principios de administración (Gerencia), revolucionando su calidad y productividad en lo que se conoció como el “Milagro Japonés”; La adopción se expandió rápidamente en la industria de Estados Unidos y posteriormente en práctica a nivel mundial.
Dentro múltiples aportaciones, una de las de mayor importancia fueron sus 14 Recomendaciones a los Directivos, conocidos como los 14 puntos de Deming.
Los 14 puntos de Deming, han sido y son la base de la transformación de las empresas, compañías o negocios que en realidad buscan la transformación para entrar en un proceso de mejora continua (y digo en realidad; porque los paradigmas de los directivos son el principal obstáculo para entrar en los procesos de la mejora continua y la mayoría de las veces únicamente se aparentan las cosas, sin realizar los cambios necesarios).
Deming nos dice en sus 14 puntos, que no es suficiente solo resolver problemas pequeños o grandes, se requiere la adopción y la acción resultante de los 14 puntos, que además se dirigen a proteger a los inversionistas y a la permanencia y creación de empleos. Tal sistema fue la base de las lecciones para la alta dirección.
Los 14 puntos se aplican en todas partes, a organizaciones grandes o pequeñas, a las empresas de servicios o a las de transformación y conforme ha transcurrido el tiempo se han llevado a cualquier tipo de organización con muy buenos resultados.

Los 14 puntos:
1.- Cree una constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con la meta de llegar ha ser competitivos, permanecer en el mercado y crear nuevos empleos.
2.- Adopte la filosofía de la calidad, Estamos en una era económica de la competitividad, no podemos continuar viviendo dentro del estilo aceptado comúnmente por la administración tradicional, ni con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores y productos defectuosos.
3.- Interrumpa la dependencia de la inspección para conseguir calidad. Elimine la necesidad de la inspección masiva construyendo calidad en el producto durante el proceso, en primer lugar.
4.- Acabe con la práctica de hacer negocios en base al precio de venta, En lugar de esto, minimice el costo total.
5.- Mejore en forma constante y permanente los sistemas de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y, por lo tanto, disminuir costos.
6.- Instituya el adiestramiento en el puesto.
7.- Instruya la supervisión, la meta de la supervisión debe de ser ayudar a las personas, maquinas y accesorios, para desempeñar un trabajo mejor. La supervisión de los directivos así como de los trabajadores de producción, requiere de una revisión a fondo.
8.- Elimine el miedo, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para la empresa.
9.- Rompa las barreras entre departamentos. Las personas empleadas en investigación, diseño, ventas, producción, etc. Deben de trabajar en equipo para preveer problemas en producción y en la utilización del producto o en la impartición del servicio.
10.- Elimine “lemas” (Slogans), exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores, pidiéndoles “Cero defectos” o nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean actitudes de animosidad, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad, son parte del sistema y están, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.
11.- Elimine estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas diarias, Sustitúyalas por una supervisión de ayuda y servicio.
12.-
a) Elimine las barreras que le roban al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un enfoque numérico a uno de calidad.
b) Elimine las barreras que le roban a los directivos o ingenieros el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación del desempeño y la administración por objetivos.
13.- Instruya un programa vigoroso de educación y re-adiestramiento.
14.- Asigne a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformación descrita, la cual es tarea de todos.

Como podemos ver para los directivos no es fácil entrar en el camino trazado o recomendado por Deming, y mas cuando estamos haciendo todo lo contrario a sus recomendaciones, modificamos estándares, tenemos metas numéricas, fijamos objetivos muy ambiciosos, seguimos siendo capataces de los trabajadores, evaluamos, etc. Pero las cosas siguen igual o peor.
Los 14 puntos de Deming, nos indican en donde debemos de cambiar las cosas para obtener mejores resultados. Tal vez las direcciones no los han analizado o entendido por el paradigma de que “¡Yo estoy bien!”

2013 NUEVO COMIENZO

Tanto las organizaciones como los individuos deben establecer aspiraciones razonables, es decir, objetivos realmente factibles, ya que así incrementa la probabilidad de alcanzar las metas propuestas. Forbes recomienda hacerse cinco preguntas antes de seguir una lista de cosas por hacer durante este año.
Al iniciar un nuevo año, las compañías y las personas se proponen una serie de objetivos a cumplir durante los próximos 365 días. Cuando se establece una visión que es una aspiración razonable, entonces es mucho más probable que se logre.
Según Forbes, para vencer los obstáculos y concretar la metas propuestas este 2013, asegurando que las aspiraciones sean razonables, usted debe empezar formulándose cinco preguntas básicas:

¿Realmente quiero esto, o es un “debería”?
Su nivel de compromiso personal resulta fundamental para efectuar cambios en el campo profesional e incluso en otros aspectos de su vida. Si desea colocar un objetivo dentro de su lista de metas a cumplir durante este año, hágalo porque realmente quiere hacerlo. Antes de tomar una resolución, reflexione para evaluar qué tan convencido se siente, es decir, si tiene un fuerte deseo personal. Es mucho más probable que concrete sus objetivos, si deja de lado la sensación de lo que realmente debería hacer o que realizará algo porque terceras personas así lo desean.

¿Cuál sería el éxito?
Usted no puede decir que tiene alguna aspiración razonable, si no sabe en qué consiste realmente. Defina sus objetivos de manera clara y específica, no apele a la vaguedad, así será mucho más probable alcanzar lo que se ha propuesto.

¿Esto parece factible?
De acuerdo a sus habilidades, cualidades, características propias y circunstancias actuales, pregúntese si la meta propuesta no dista de la realidad, si es o no viable. Por ejemplo, si busca “gastar menos y ahorrar más” teniendo como versión cuantificada de este objetivo “ahorrar un 10% de cada cheque de pago”, entonces analice si en su trabajo actual gana lo suficiente como para cubrir sus cuentas pendientes a fin de que pueda realizar el ahorro.

¿Cómo puedo lograrlo?
Construya un camino para alcanzar sus metas. En este sentido, propóngase culminar determinadas tareas dentro de fechas establecidas. Respóndase a usted mismo cómo logrará sus objetivos. Si ya tomó una decisión de lo que hará, entonces resuelva cuándo y con quién.

¿Me estoy apoyando a mí mismo?
Quizá uno de los mayores impedimentos de las personas para llevar a cabo sus objetivos radique en una suerte de auto-sabotaje. Muchas veces existe un diálogo interno negativo, lo cual obstaculiza la consecución de las metas propuestas. Deje de lado pensamientos como “no seré capaz de lograrlo”