TEORIA DE RESTRICCIONES

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. Amén.

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teoría. Sin embargo, tal y como se dice aqui, la concepción inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro “The Goal” (que por supuesto no me he leído).
Como bien dice en su definición, la teoría se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita (mina quizás se ajuste mejor a lo que se quiere expresar) la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es óptima debido a dicha restricción.
Intentaré explicar esta teoría (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

En el dibujo se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribución de productos de una empresa desde que llegan de la planta de fabricación hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que está formado por 3 elementos (transporte, almacén y clientes) y que su cometido principal es obtener las máximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacén transportados por un camión, y a continuación son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos están muy satisfecho con el servicio prestado El Sr. Pérez Oso, presidente de la compañía, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. Éstos se llaman Juanjo Dío y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organización y Gestión de Procesos de SGAE, previa aprobación por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitirá satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes.

No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atención al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejándose por la lentitud y los contínuos retrasos en la recepción de sus pedidos. ¿Qué habrá pasado? Se compró un nuevo transporte para poder absorber el aumento de producción en la planta y aligerar el proceso de distribución a cliente final. Algo se escapa.

  Se ordena un análisis del proceso de distribución a Organización y Gestión de Procesos, y al cabo de 3 días la conclusión es la siguiente:

  “Desde que aumentamos la producción, el almacén está constantemente a su máxima capacidad”

He aquí lo que venía prediciendo la Teoría de las Restricciones. Ningún sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dónde está el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacén. Inicialmente podía absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar éste, el almacén no puede despachar productos a más velocidad de la que llegan. Conclusión: almacén lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:
 •Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfacción y confianza en la empresa disminuye
  •No se aprovecha el nivel de producción de la planta, esto es, visto en conjunto, en la práctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PÉRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribución se había concebido para obtener los máximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, ¡sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar. La solución inicial, tras un análisis minucioso de Organización y Gestión de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacén (incluso se ha proyectado la construcción de uno nuevo mucho más grande). Se consideró otras opciones válidas, como disminuir el nivel de producción en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacén y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opción de aumentar la capacidad del almacén es la más económica a corto plazo. Así que, tras un mes de obras, La empresa. cuenta con un almacén más grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento. Aquí es donde la Teoría de las Restricciones alcanza su máximo esplendor. Si retomamos la definición, vemos que dice: “..SIEMPRE existe un cuello de botella”. Siempre. Pero, ¿cómo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacén y éste nunca se llena? La Teoría de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restricción, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qué cambiar.

En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacén evitando que éste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribución del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizás se podría poner otro camión que aumente el caudal de distribución entre la fábrica y el almacén, o se podría aumentar el nivel de producción en planta. Esto podría llevar nuevamente a un almacén lleno. Y vuelta a empezar.

¿Qué tipo de Comunicador eres?

 

Vamos a definir los 5 tipos de Comunicación que define Virginia Satir, y puede, que con suerte, nos identifiquemos con alguno de ellos!

1. El Aplacador (también le llama minusválido, pero a mi me parece exagerado)
El aplacador, es un comunicador que no suele expresar su opinión, sobretodo, cuando puede ser contraria a los demás. El aplacador, busca la aprobación y el amor de los demás, tratando de complacer, de disculparse, de congraciarse, busca como imprescindible la aprobación de los demás. Puede tener baja autoestima, sentir que no vale como los demás, incluso se siente responsable de los errores ajenos, cree deberle gratitud a los demás y se muestra en actitud suplicante.

2. El Culpador (agresivo)
 El acusador, siempre encuentra los errores de los demás, es un poco (o bastante) dictatorial, es quien manda, y no le importa rebajar a los demás. Y es así, porque internamente, también tiene una baja autoestima y no se considera a si mismo gran cosa. Cuando tiene "súbditos" o a quienes dominar, siente que le toman en cuenta. La posición del cuerpo es señalando con el dedo.

3. El Superrazonable (se pasa de políticamente correcto)
Correcto, lógico y razonable en exceso. Es calmado, más bien frío, poco demostrativo en sus emociones, más similar a una computadora que a una persona. Según Virginia Satir, los superrazonables, se guían por la norma: " Di las palabras correctas, no demuestres sentimientos, no reacciones".

4. El Irrelevante (colgado de su nube)
Cuando habla o hace algo, por lo general, no tiene nada que ver con lo que estaban hablando o se esperaba que hiciera. Como si estuviera "descolgado" de las conversaciones, ignorando las preguntas, no siguiendo el hilo de las conversaciones, como si no prestara atención a lo que se venía hablando. Virginia lo compara con un Trompo que va de aquí para allá.

5. El Comunicador Funcional (fluido o natural)
La comunicación es SANA, fluida, natural, funcional, cuando se dan las siguientes condiciones.
• claridad y precisión en la comunicación, haciendo aclaraciones cuando se le piden o cuando la otra persona desea verificar o parece no comprender.
• pide aclaraciones, verifica lo dicho para compararlo con lo escuchado y así determinar si ha comprendido bien.
• muestra congruencia y coherencia entre lo que expresa, lo que dice, y su lenguaje corporal.
• es capaz de mostrar calidez, enfado, mostrando un mensaje claro, sin vueltas, trasmitiendo de forma sencilla y directa coincidiendo en su lenguaje verbal y no verbal. • es un comunicador valiente, con coraje, no teme ir al enfrentamiento, pero eso si, siempre respeta la autoestima de su interlocutor. Demuestra franqueza y respeto al hablar y al escuchar.
• muestra integración, fluidez, apertura hacia el otro, propiciando así la solución de los conflictos.
• mejora la relación con los demás, al transmitir confianza, sinceridad y rectitud. Todos, cada día, tenemos problemas que podemos (y debemos) resolver mediante la comunicación.

Si vamos afianzando el modelo de Comunicador Funcional, iremos ganando relaciones personales mucho más sanas, más sinceras, donde ambos nos encontremos a gusto y tenidos en cuenta...

EXPERIENCIA Y FINANZAS

Las finanzas personales es uno de esos temas que todo el mundo cree ser un experto, la mayoría de las personas dan por hecho que sus finanzas están bajo control y cuando surgen problemas financieros piensan que más dinero solucionará sus problemas, pero créanlo o no, más dinero no significara salir de los problemas financieros, más dinero se traducirá en un problema cuya cifra ha crecido. Las finanzas personales es un tema en el cual un líder debe también destacarse, si un líder no logra tener sus finanzas en equilibrio en poco tiempo el desequilibrio financiero comenzará a tocar otras áreas de su vida afectando de manera negativa a su grupo también, siendo el líder una persona ejemplo, las finanzas no escapan al todo que representa el líder.
Un buen manejo de las finanzas incluye el manejo óptimo de pequeñas cantidades ya que si usted hace un uso eficiente de recursos escasos en el momento en el cual aumenten los ingresos aumentará también la eficiencia con la cual manejamos dichos recursos, por el contrario un uso ineficiente de pequeñas cantidades con seguridad traerá enormes dificultades cuando el caudal de ingresos aumente, la razón es más que lógica, si usted no logra administrar $120 de manera correcta con la mentalidad de que más dinero solucionará el problema cuando logre obtener $600 el problema crecerá 500%.
El problema con la economía no es el dinero, es la administración financiera de ese dinero, todos tenemos ejemplos claros de esto, personas que ganan mucho más dinero que nosotros y aparentemente están en peores condiciones que nosotros, y el caso contrario vemos personas que ganan mucho menos que nosotros y parecen hacer magia con sus ingresos, dependiendo de las decisiones financieras que tomemos hoy, mañana estaremos en alguno de los dos extremos comentados antes.
Ahora bien, como líder no solo debemos estar pendientes de nuestras finanzas, no podemos descuidar las finanzas de nuestro grupo. Uno de las dos principales causas de estrés en los empleados son los asuntos financieros (deudas) por lo cual si usted como líder tienes sus finanzas bajo control pero un miembro importante de su equipo está metido en deudas que superan sus ingresos, la preocupación y el estrés que le va a generar esta situación va a disminuir considerablemente el rendimiento del empleado y con el tiempo el del equipo completo.

Hay tres verdades en relación con las finanzas y el dinero que usted debe saber:

1. El dinero no le va a dar Felicidad por sí sólo.
2. Las deudas por si solas si lo harán infeliz.
3. Tener un margen financiero le da opciones.

Si no ve utilidad en tener control sobre sus finanzas y piensa que más dinero va a solucionar todo, lea nuevamente la tercera verdad que he colocado aquí, Tener un margen financiero le da opciones, tener opciones puede a la larga darle la sensación de felicidad y éxito, sentirá mucha más libertad, sólo imagine por un momento vivir donde quiere y no donde puede, manejar el carro que le gusta y no el que tiene, estudiar lo que le apasiona y no lo que le de dinero, vivir en lugar de sobrevivir, según lo veo yo, vale la pena el esfuerzo.

QUÉ ES LA FINANZA

No exagero cuando afirmo que una de las palabras más sexy de todo el diccionario es la palabra “Financista”. Como comprobación a esto me remito a una de las películas de James Bond, donde el famoso agente se hace pasar como un gran banquero. En la siempre-repetida escena del casino, una bella jovencita enterada de su profesión le pregunta… y cuál es su especialidad? Nuestro héroe la mira maliciosamente y le responde “my specialty is aggressive take over´s” (tomas agresivas, refiriéndose a una modalidad en Mergers and Acquisitions, pero con segundas intenciones…).


Seguro! Así, todos queremos ser financistas pero lo más probable es que por el hecho de desempeñarnos en el área de la Administración Financiera, eso no nos convierte automáticamente en un depurado financista.

Básicamente un administrador es un profesional que planifica, organiza, dirige, coordina y controla las operaciones de una empresa. El administrador financiero dentro de este esquema general, efectúa una gestión financiera. En una forma muy resumida, la gestión financiera comprende un poco de las siguientes actividades:

1. Planificación Estratégica del negocio.

2.Evaluación de Costos y Beneficios.

3.Definir la Mezcla de los Activos: Presupuesto de Capital.

4.Evaluación de Proyectos/Casos de Negocios.

5.Búsqueda de recursos monetarios: financiamiento propio y/ó terceros.

6.Llevar las operaciones de: contabilidad, tesorería, inventarios.

7.Protegerse de las amenazas: Reingeniería Financiera.

La realización de todas estas actividades imprime en nuestro profesional una determinada forma de pensar y sentir. Su objetivo último es imprimir un rumbo y orden de manera de lograr la continuidad de las operaciones “normales” de la organización. Es natural entonces que esta persona sienta una cierta aversión a los riesgos, sobre todo si esos riesgos no son los propios del negocio.

Si el negocio esta produciendo buenos rendimientos con las ventas de la harina pre-cocida, es impropio de la tesorería intentar buscar rendimientos extraordinarios en los mercados de maíz del Chicago Mercantile Exchange. Eso sería impropio de una gestión de tesorería.

El Financista por su parte, está más enfocado hacia la ejecución de tareas no tan comunes; podríamos hablar más bien de tareas extraordinarias más que del control del día a día de una empresa. Por ejemplo, una re-estructuración de deuda la cual cambie decisivamente la estructura de capital de la corporación, no es una tarea de todos los días. Tampoco lo es la creación de un derivado ó de un sintético, tarea de las finanzas estructuradas. Sacar a la libra esterlina del sistema Forex Europeo es propio de un financista como George Soros. Lograr una fusión exitosa ó ejecutar un “aggressive take over” sobre la Electricidad de Caracas, también es una tarea extraordinaria.

Sin embargo, lo importante no es lo del supuesto carácter extraordinario de las tareas del financista sino su actitud ó “mind set” es decir, su actitud frente al riesgo. Para el financista así como para J. Bond, el riesgo lo es todo; el riesgo es el negocio.

La función principal del financista es el adecuado manejo ó gerencia del riesgo a objeto de lograr rendimientos muy superiores a los que pudiéramos conseguir “normalmente” con los recursos disponibles ó mejor aún, con recursos que no son nuestros.