Teoría del valor compartido (shared value)

En el mundo tan cambiante que vivimos, las PYMES son las más afectadas y propensas a desaparecer debido a que no cambian ni adoptan estrategias nuevas tan rápido como el entorno lo exige, afortunadamente han surgido desde hace pocos años nuevas teorías, estrategias y filosofías muy prometedoras que al parecer, la aplicación de estas en la compañías llegaran a ser la tabla de salvación de estas, por tal motivo es de vital relevancia saber más acerca de estas nuevas tendencias, la que en esta ocasión se tratara es el valor compartido, creada por Michael Porter y Mark Kramer, se verá como esta teoría exige un cambio de trescientos sesenta grados de la empresa y todo lo que la conforma, y que la implantación de ella trae consigo una amplia gama de beneficios para todos los involucrados, claro está, su implementación en la empresas no es tarea sencilla.

¿Cómo surgió el valor compartido?

Todo inicio con la filantropía, ya que se brindaba la ayuda que se quería a los demás sin esperar nada a cambio, después se paso al asistencialismo, con el cual se brindaba un pequeño apoyo a la gente sin resolverles sus problemas de fondo, mas tarde llego el marketing social con el que se pretendía influir en el comportamiento de la sociedad para incrementar su bienestar, posteriormente llego la responsabilidad social empresarial y con ello la creación de fundaciones por parte de las empresas para apoyar causas sociales y por ultimo llego el valor compartido.
El termino valor compartido se uso por primera vez en la revista de negocios de Hardvard, en un artículo llamado “Estrategia y Sociedad: El vínculo entre ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial” a finales del año 2010, siendo este retomado y explicado a principios del año 2011, en un artículo elaborado por Michael E. Porter y por el ingeniero y filosofo empresarial Mark R. Kramer, en la escuela Kennedy de la universidad de Harvard, llamado “Creación de valor compartido: redefiniendo el capitalismo y el papel de la organización en la sociedad”. Porter y Kramer son reconocidos como los padres del valor compartido dentro de la estrategia empresarial.

¿Qué es valor compartido?

El valor compartido es una teoría revolucionaria que implica hacer un cambio de trescientos sesenta grados en todo lo referente a la empresa, ya que las compañías deben redefinir sus productos y sus cadenas de valor, para satisfacer las necesidades sociales y al mismo tiempo generar mayores ingresos para ellas. Porter y Kramer defienden al valor compartido y dicen que, el valor compartido o Shared Value, es una forma novedosa de gestión de la empresa orientada a la creación de valor para todos los involucrados y no solo para el empresario y accionista. Lo que implica que las empresas generen un cambio en su manera de pensar y actuar, apoyen a la comunidad, a los proveedores y al medio ambiente para resolver sus problemas y que estos contribuyan a mejorar la situación corporativa y por ende generar un valor extra a la compañía representado en una buena imagen y un prestigio organizacional que producirá consigo una magnifica reputación empresarial que marque la diferencia en contra de las industrias competidoras.

¿Cómo crear valor compartido en las organizaciones?

Porter y Kramer plantean el círculo virtuoso empresa- sociedad, que involucra que los métodos y prácticas operacionales incrementen la competitividad de una empresa, y al mismo tiempo modernicen las condiciones económicas y sociales de las comunidades en las cuales trabaja, para inducir a la transformación de la empresa, destruir el modelo de “ganar ganar” cambiándolo a “ganar, compartir y ganar”.

Para que una compañía pueda cumplir con el círculo virtuoso, se requiere:

• Exteriorizar un comportamiento responsable y honesto, que avale el mantenimiento del equilibrio entre la empresa y el medio ambiente en el proceso productivo.
• Dar valor (apoyo en situaciones problemáticas) a los proveedores y empleados implicados y consolidar las relaciones con la sociedad.
• Efectuar inversiones a largo plazo, que favorezcan a la comunidad y a los accionistas de la empresa.
• Cuidar y salvaguardar el medio ambiente ya que cualquier empresa está íntimamente relacionada con el futuro del planeta.
• Cambiar la mentalidad de todo el personal de la compañía incluyendo los CEOs para poder implementar este círculo. Porter y Kramer afirman que, para la creación del círculo virtuoso entre la empresa y la comunidad, hay 3 rutas o caminos que una empresa puede realizar. Cada una de estas rutas forman parte del círculo virtuoso del valor compartido empresa-sociedad, pues la teoría expresa que al mejorar en un área, se generan nuevas áreas de oportunidad en las otras

Estas rutas son:

• Rediseño de productos y mercados: las empresas primero deben identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y perjuicios que pueden ocasionar los productos o servicios que produce la compañía para verificar si se deben hacer cambios y cuales serán.
• Redefinición de la productividad en la cadena de valor: hoy en día hay muchas compañías que intentan contribuir al mejoramiento y preservación del medio ambiente haciendo cambios en factores como materia prima, energía, logística, ubicación, recursos.
• Desarrollo de clusters1 en empresas locales: eso es debido a que las empresas no son autosuficientes y requieren de otros para permanecer.

Ventajas del valor compartido

Implementar el valor compartido en las empresas trae consigo muchas ventajas como son:

- La preservación del medio ambiente
- La fidelidad y apoyo incondicional de sus empleados
- El mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
- La concientización de las personas
- Disminución de costos
- Incremento en la productividad de la empresa, entre otros.

Conclusión

La aplicación del valor compartido inicialmente se está dando en las empresas transnacionales y con ello se pudo ver cuántos beneficios se han obtenido en estos años, sin embargo es necesario que las PYMES también se interesen y se anime a introducir el valor compartido en sus empresas, ya que con ello todos salimos ganando y queda comprobado que es una buena opción y cambio que trae consigo múltiples ventajas, también las personas en general podemos y debemos unirnos a esta nueva teoría, ya que con ello impulsaremos que las PYMES incursionen de igual manera. Aun le falta crecer más a esta teoría pero sin duda alguna va muy bien.

 

OUTSOURCING

En la realidad empresarial actual, la Calidad del Servicio al Cliente es quizás el elemento más relevante para asegurar la continuidad y trascendencia de las empresas de algunos sectores del ámbito productivo. Dada esta importancia, su tercerización debe asegurar los resultados de calidad de servicios planeados y esperados por el cliente final; la gerencia de este servicio adquiere como rol fundamental la alineación de las expectativas y necesidades comunes del usuario del servicio de Outsourcing y el cliente final.
La tendencia actual de tercerizar aquellos elementos del proceso productivo que no hacen parte del Core Businnes de las compañías, ha llegado al punto de entregar una de las áreas más fundamentales cuando de asegurar la fidelización y permanencia de los clientes de trata: La del Servicio al Cliente.  
Definiéndolo como el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, su tercerización representa entregar al cliente mismo.
Es por ello que cuando hablamos de Servicio al Cliente, debemos referirnos de manera directa a la planeación estratégica de la compañía, y pensar en cuál es la importancia que la calidad del Servicio al Cliente representa en la consecución de sus objetivos.
De ahí que la tercerización de esta área del negocio cobre una importancia fundamental para aquellas empresas que se enfrentan a un contacto presencial con sus clientes. Esto representa delegar en un tercero esa ”Cara del servicio al cliente” que es tan importante en una estrategia de Gerencia Efectiva del Servicio. Significa transferir el conocimiento de sus clientes y administrar su gestión mediante la información suministrada por el Outsourcing.
En esta figura de tercerización de servicio entran en juego algunos aspectos que al final le servirán al cliente final como elementos de juicio para calificar la calidad del servicio recibido o quizás percibido; entre ellas podemos listar Apariencia Física, Habilidades, Actitud de Servicio y Cumplimiento.
El principal aspecto que debe asegurar la compañía contratante de un servicio de Outsourcing de este tipo, es que su aliado de negocio este completamente alineado con las estrategias de la compañía, y con los objetivos de calidad que se ha trazado alcanzar. La gerencia del servicio de Outsourcing se convierte entonces en el puente de comunicación eficaz entre las necesidades, objetivos y expectativas de la empresa contratante y las del usuario o cliente final. Hablamos de Una Cuestión de Alineación.   
La gestión desempeñada por el Outsourcing de servicio debe en primera medida asegurar que está tercerización sea transparente para el cliente, gracias a la compenetración de los valores corporativos que practica la compañía contratante.
Es así como el principal objetivo del Gerente de Servicio en la modalidad de Outsourcing es conseguir esta alineación en cada uno de los empleados que sirven a los usuarios finales, mas allá de los intereses particulares del contratista, y siempre pensando en la consecución de los objetivos de calidad de servicio contratados. Por supuesto, partiendo del hecho de que la planeación estratégica de la empresa prestadora del servicio esté alienada con los objetivos de calidad de servicio del cliente.
Las expectativas, necesidades e inconformidades del usuario final, habitualmente serán de su conocimiento, por lo que representa el principal valor agregado que la compañía de Outsourcing puede ofrecer a su contratante… Conocimiento del Cliente.

el Kanban como herramienta para la flexibilidad productiva

Uno de los sueños de todo gerente de producción es producir lo necesario y en el tiempo necesario, sin que sobre y sin que falte. El Kanban puede ser de ayuda para convertir este sueño en realidad
La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en términos empresariales significaría: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual trabajamos.
Hace algunas décadas, en Japón, se empezó a pensar en la posibilidad de producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de producción. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un plan de producción que permitiera saber qué se estaba produciendo, para quién, para cuándo y en qué cantidad; luego, la información de trabajo en el área de producción debería ser completa y renovada constantemente. En la TOYOTA, en la década de los 50, se aplicó en una línea de ensamble de autos, una nueva herramienta para el manejo del flujo de materiales denominada Kanban. Desde entonces, se ha aplicado en numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha permitido desarrollar un ambiente de óptimo productivo y por lo tanto competitivo.

¿QUÉ ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarización.
El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?
Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la producción y los procesos.

** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se priorizará en las ordenes de producción, entre otras.

CÓMO SE IMPLANTA
El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras. Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementación se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción.
** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
** Producción en lotes pequeños.
 ** Excelente comunicación entre ventas y producción.

¿QUÉ DEBE CONTENER UNA ETIQUETA KANBAN?
La información que se encuentra en la etiqueta kanban debe satisfacer las necesidades de producción y compras, la información mínima necesaria es:
1. Número de parte del componente y su descripción
2. Nombre/Número del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

ALGUNAS VENTAJAS DEL USO DE KANBAN
1.Reducción en los niveles de inventario.
2.Minimiza Desperdicios.
3.Reducción de tiempos caídos.
4.Flexibilidad de la producción en si.
5.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y mayor Autonomía (Decisión del trabajador de detener la línea).
6.Limpieza y Mantenimiento.
7.Evita sobreproducción.
8. Reducción en productos en proceso.

Este artículo es sólo una introducción a esta herramienta, que aunque tiene casi 50 años, no deja de parecer novedosa para algunos. Implementado kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior.

BENCHMARKING

 

Las expresiones y significados ligados al Benchmarking se originaron en la topografía. Sin embargo, el término moderno tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski (1991) sugiere que el Benchmarking se puede definir como "medir su actuación en comparación con la de las mejores compañías del mismo tipo y determinar cómo la mejor de ellas logró esos niveles de actuación, usando la información como base para su propia compañía en cuanto a objetivos, estrategias y aplicaciones. El proceso donante es el mejor proceso que está siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de actuación para mejoras contínuas del proceso receptor. El Benchmarking no parece estar limitado al proceso singular en examen deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recursos de ese proceso y las estrategias de la organización que son los resultados de los objetivos desarrollados para ese proceso.

Durgesh y Evans (1993) sugieren que el Benchmarking es un "continuo estructurado proceso que lleva a actuaciones superiores y a ventajas competitivas", y que la llave del Benchmarking no es solo el enfoque financiero, porque no será eficaz, sino que debe haber un enfoque y un compromiso con la mejora del proceso. Ésta es la estructura ya que es una actividad planificada y diseñada para ser continuamente mejorada. Shetty (1993) sugiere que los resultados del Benchmarking no sólo deben satisfacer la competitividad sino que debe sobrepasarla. Sin embargo, el Benchmarking aunque esté de moda, puede no ofrecer la necesaria mejora de la actuación.

Uno de los requisitos críticos del Benchmarking es la identificación del proceso superior que ofrecerá los resultados necesarios y los datos desarrollados para la aplicación de mejoras continuas. Las mejoras continuas, sin embargo, sólo pueden ser dirigidas adecuadamente si el proceso o procesos evaluados son continuamente comparados.

Ello no está garantizado. En consecuencia, la elección del proceso requiere un conocimiento previo o información interna sobre su actuación. La mayor parte de los beneficios de la aplicación del Benchmarking se pierden si el proceso donante no produce, después de su aplicación, las mejoras de actuación adecuadas.

La promesa del Benchmarking no parece cumplirse a menos que se desarrollen y comprometan los elementos esenciales. Pryor y Kazt (1993) sugieren que estos elementos incluyen:

1. El compromiso de la dirección con un apoyo visible
2. Planificación y planes detallados
3. Constante comunicación a través de toda la organización
4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo.

  En este caso, el Benchmarking significa:

• Determinar las características apropiadas el proceso receptor para hacer la comparación entre uno y otro.
• Desarrollar los datos de la actuación del mejor proceso dentro o fuera de la organización que requiera los datos para la comparación.
• Comparar y evaluar el proceso o procesos con los datos relacionados con las características medidas. Desarrollar medidas de mejora contínua con los nuevos datos.
• Aplicar al proceso los cambios planificados
• Controlar la eficacia de ambos cambios. 

El Benchmarking requiere, por tanto, una acción planificada de evaluación y aplicación. Es un intento de modificar un proceso a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre un proceso más eficaz. Se juzga la GCT como orientada al interior, con mejoras continuas en su centro mientras que el Benchmarking está orientado al exterior, con mejoras continuas sólo si el proceso comparado resulta una evaluación del proceso mejorado.

FEEDBACK

La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización.

Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba

Objetivos de la retroalimentación de resultados:
1. Minimizar el tiempo de finalización. 
2. Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
3. Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.

El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
1. Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
2. Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
3. Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.