Gerencia y éxito de una marca. Planning para integrar ideas y conceptos de marca

Actualmente la pregunta relacionada con el manejo de una marca, producto o servicio no es ¿cómo se puede resolver el problema de la marca a través del marketing o de la publicidad?, sino ¿cómo puedo comunicar las características, beneficios y satisfacciones que una marca proporciona al consumidor?.
Considero que cualquiera que sea el método que utilicemos para hacer llegar el mensaje al consumidor, sin restarle importancia a la estrategia utilizada, y para que la comunicación sea efectiva, primero debemos analizar detalladamente los elementos que tenemos y posteriormente concretarlos en un sólo concepto a través del plannig.
Ya que es fundamental buscar una idea novedosa y vanguardista que nos permita transmitir la esencia de la marca, posicionándose de manera inmediata en la mente del consumidor.
 La esencia de ésta ardua labor reside en la necesidad de entender al consumidor, al cliente y a la marca con un solo objetivo, el descubrir un insight poderoso que nos permita crear un plan de comunicación exacto, entendible y efectivo, cuyo impacto sea eficaz y perdurable, que explote las imágenes, sentimientos y las necesidades del mercado.
 Es ésta, la tarea de un planner quien además tiene la labor de guiar o facilitar este proceso a través de una aplicación creativa e inteligente de su conocimiento sobre el mercado y el consumidor, así formará un nexo que una el conocimiento de la marca, la empresa y la audiencia.
 El planner debe realizar el plan de comunicación con el conocimiento de cómo los clientes consumen la idea y hacen una doble apropiación del mensaje; entendiendo a la perfección el rol y la efectividad de cada medio, por público, objetivo y por categoría; así como, conocer cómo y cuándo deben ser utilizados cada uno de los medios para alcanzar las metas de la marca o cliente.
 El planner tiene que pensar en un concepto o una idea que interprete lo quiere el cliente y lo que el consumidor busca para convertirlo en el brief que proporcionará a sus colegas, hecho que lo hace participar de forma activa en cada fase del proceso creativo en conjunto con el director de cuentas y el creativo. Transformándose en un puente entre el cliente, el consumidor y el creativo.
En resumen el planning o también conocido como planning account es una disciplina cuya finalidad es involucrar al consumidor dentro del proceso y estrategia creativa, para realizar una comunicación eficaz que cumpla las expectativas del cliente.
Donde la labor consiste en realizar un trabajo de investigación sobre lo que buscan los consumidores, diseñar una estrategia y una planificación que ayude a los creativos en su trabajo a cumplir las expectativas de los consumidores de con ideas frescas e innovadoras que garanticen el éxito de una marca.

Cadena de valor de Michael Porter

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que

sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
- Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.


Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

- Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

- Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:

- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

- Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

- Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño

El conocimiento como prerrequisito para la transformación

Diego Luis Córdoba: “Por la ignorancia se desciende a la servidumbre, por la educación se asciende a la libertad”.

“Los filósofos no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo pero de lo que se trata es de transformarlo.”, Marx: Tesis sobre Feuerbach, núm. 11.

Muchos jóvenes y algunos no tan jóvenes, cansados de la habladuría y la charlatanería que jamás llega a producir ningún hecho concreto que transforme realmente, cometen el error de malinterpretar esta frase de Marx, y caen en la tentación de olvidarse del mundo de la teoría y van en forma directa al mundo de la acción, lanzando flechas y dando tumbos sin lograr aceptar y entender que están personificando la contradicción entre lo que dicen y lo que hacen, sin lograr entender y tomar conciencia del daño que están causando.

Sí, como si toda teoría fuera sólo interpretación banal y romántica del mundo y como si toda acción implicara, per se, una transformación garantizada de éste.

Mi estimado lector, no puede existir una real transformación sin un conocimiento previo de la realidad que se quiere transformar, sin un conocimiento previo de cómo ella está organizada, cuáles son sus leyes de funcionamiento, su cinética y desarrollo, qué fuerzas sociales internas y externas, existen para realizar los cambios, que variables están a favor y cuales en contra, con que intensidad y a que nivel del bloque histórico se quiere la transformación planteada, es decir, dicha transformación nunca cristalizará sin un conocimiento real y científico de ella; bueno, perdón, quizás, tal vez, quien sabe, probablemente necesitamos siglos y serán los hijos de nuestros hijos quien, en el mejor de los casos, verán algo que pueda indicar la llegada de algún día, de la transformación que soñó su abuelo o su tatarabuelo.

Mi estimado joven, por favor, necesaria y obligatoriamente se debe estudiar y analizar la teoría para lograr tener el cúmulo de conocimiento y con él, las herramientas necesarias para lograr en primer lugar, estudiar, entender y analizar la situación actual, acto seguido, estudiar, conocer y tomar conciencia de la transformación que queremos realizar, paso siguiente, analizar los riesgos, los pro y los contra para luego, y solo para luego entonces, plantear las posibles acciones a realizar a fin de cristalizar con éxito dicha transformación.

Te has preguntado alguna vez cuantas y cuales teorías fisicoquímicas, físicas, mecánicas, electrónicas y matemáticas se deben tener en cuenta para explicar cómo un vehículo se puede desplazar de un punto a otro, tienes ideas del cúmulo de teorías que son requeridas para explicar como puedes comunicarte con tu amigo a través de un celular, como funciona el televisor, cuantas y cuales teorías están detrás de una propaganda, qué teorías están presentes en el proceso de aprendizaje, que teorías explican el comportamiento grupal, que teorías te permiten entender el comportamiento organizacional, qué teorías debes tener presentes a la hora de diseñar e implantar un cambio dentro de la organización, cuantas y cuales teorías están detrás de los términos: Liderazgo, Gerencia, Conocimiento, Capacitación, Entrenamiento, Planificación, Organización, Proyecto, Objetivo, Indicadores, Transición, Capitalismo, Socialismo, etc., etc., etc.

Bueno, no te desanimes, no todo está perdido, contamos con otra opción, simplemente “como vaya viniendo vamos viendo” y por qué no, corramos la arruga y déjemelos para después, porque eso de las teorías no es contigo, no es conmigo, es solo para científicos y no para nosotros los mortales que sabemos hacer bien las cosas.

Mi estimado amigo, animo, levanta la mirada, a estudiar, a estudiar y seguir estudiando, a planificar y llevar a la praxis, ese cúmulo de conocimiento que aprendiste para así ver, todos tus sueños hechos realidad.

Coraje, nosotros, el mundo, todos necesitamos de tu ayuda, por favor, no la des a medias, no la des incompleta que nos puedes enredar y empeorar la situación, dánosla como se debe y con calidad, ayúdanos a mejorar

-Gracias amigo:
Salvatore Tarantino
http://siggestion.blogspot.com.

DÓNDE QUEDARON LOS 14 PUNTOS DE DEMING

W. Edwards Deming, es el renombrado consultor internacional cuyo trabajo lideró a la industria Japonesa hacia nuevos principios de administración (Gerencia), revolucionando su calidad y productividad en lo que se conoció como el “Milagro Japonés”; La adopción se expandió rápidamente en la industria de Estados Unidos y posteriormente en práctica a nivel mundial.
Dentro múltiples aportaciones, una de las de mayor importancia fueron sus 14 Recomendaciones a los Directivos, conocidos como los 14 puntos de Deming.
Los 14 puntos de Deming, han sido y son la base de la transformación de las empresas, compañías o negocios que en realidad buscan la transformación para entrar en un proceso de mejora continua (y digo en realidad; porque los paradigmas de los directivos son el principal obstáculo para entrar en los procesos de la mejora continua y la mayoría de las veces únicamente se aparentan las cosas, sin realizar los cambios necesarios).
Deming nos dice en sus 14 puntos, que no es suficiente solo resolver problemas pequeños o grandes, se requiere la adopción y la acción resultante de los 14 puntos, que además se dirigen a proteger a los inversionistas y a la permanencia y creación de empleos. Tal sistema fue la base de las lecciones para la alta dirección.
Los 14 puntos se aplican en todas partes, a organizaciones grandes o pequeñas, a las empresas de servicios o a las de transformación y conforme ha transcurrido el tiempo se han llevado a cualquier tipo de organización con muy buenos resultados.

Los 14 puntos:
1.- Cree una constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con la meta de llegar ha ser competitivos, permanecer en el mercado y crear nuevos empleos.
2.- Adopte la filosofía de la calidad, Estamos en una era económica de la competitividad, no podemos continuar viviendo dentro del estilo aceptado comúnmente por la administración tradicional, ni con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores y productos defectuosos.
3.- Interrumpa la dependencia de la inspección para conseguir calidad. Elimine la necesidad de la inspección masiva construyendo calidad en el producto durante el proceso, en primer lugar.
4.- Acabe con la práctica de hacer negocios en base al precio de venta, En lugar de esto, minimice el costo total.
5.- Mejore en forma constante y permanente los sistemas de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad y, por lo tanto, disminuir costos.
6.- Instituya el adiestramiento en el puesto.
7.- Instruya la supervisión, la meta de la supervisión debe de ser ayudar a las personas, maquinas y accesorios, para desempeñar un trabajo mejor. La supervisión de los directivos así como de los trabajadores de producción, requiere de una revisión a fondo.
8.- Elimine el miedo, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para la empresa.
9.- Rompa las barreras entre departamentos. Las personas empleadas en investigación, diseño, ventas, producción, etc. Deben de trabajar en equipo para preveer problemas en producción y en la utilización del producto o en la impartición del servicio.
10.- Elimine “lemas” (Slogans), exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores, pidiéndoles “Cero defectos” o nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean actitudes de animosidad, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad, son parte del sistema y están, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.
11.- Elimine estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas diarias, Sustitúyalas por una supervisión de ayuda y servicio.
12.-
a) Elimine las barreras que le roban al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un enfoque numérico a uno de calidad.
b) Elimine las barreras que le roban a los directivos o ingenieros el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación del desempeño y la administración por objetivos.
13.- Instruya un programa vigoroso de educación y re-adiestramiento.
14.- Asigne a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformación descrita, la cual es tarea de todos.

Como podemos ver para los directivos no es fácil entrar en el camino trazado o recomendado por Deming, y mas cuando estamos haciendo todo lo contrario a sus recomendaciones, modificamos estándares, tenemos metas numéricas, fijamos objetivos muy ambiciosos, seguimos siendo capataces de los trabajadores, evaluamos, etc. Pero las cosas siguen igual o peor.
Los 14 puntos de Deming, nos indican en donde debemos de cambiar las cosas para obtener mejores resultados. Tal vez las direcciones no los han analizado o entendido por el paradigma de que “¡Yo estoy bien!”

2013 NUEVO COMIENZO

Tanto las organizaciones como los individuos deben establecer aspiraciones razonables, es decir, objetivos realmente factibles, ya que así incrementa la probabilidad de alcanzar las metas propuestas. Forbes recomienda hacerse cinco preguntas antes de seguir una lista de cosas por hacer durante este año.
Al iniciar un nuevo año, las compañías y las personas se proponen una serie de objetivos a cumplir durante los próximos 365 días. Cuando se establece una visión que es una aspiración razonable, entonces es mucho más probable que se logre.
Según Forbes, para vencer los obstáculos y concretar la metas propuestas este 2013, asegurando que las aspiraciones sean razonables, usted debe empezar formulándose cinco preguntas básicas:

¿Realmente quiero esto, o es un “debería”?
Su nivel de compromiso personal resulta fundamental para efectuar cambios en el campo profesional e incluso en otros aspectos de su vida. Si desea colocar un objetivo dentro de su lista de metas a cumplir durante este año, hágalo porque realmente quiere hacerlo. Antes de tomar una resolución, reflexione para evaluar qué tan convencido se siente, es decir, si tiene un fuerte deseo personal. Es mucho más probable que concrete sus objetivos, si deja de lado la sensación de lo que realmente debería hacer o que realizará algo porque terceras personas así lo desean.

¿Cuál sería el éxito?
Usted no puede decir que tiene alguna aspiración razonable, si no sabe en qué consiste realmente. Defina sus objetivos de manera clara y específica, no apele a la vaguedad, así será mucho más probable alcanzar lo que se ha propuesto.

¿Esto parece factible?
De acuerdo a sus habilidades, cualidades, características propias y circunstancias actuales, pregúntese si la meta propuesta no dista de la realidad, si es o no viable. Por ejemplo, si busca “gastar menos y ahorrar más” teniendo como versión cuantificada de este objetivo “ahorrar un 10% de cada cheque de pago”, entonces analice si en su trabajo actual gana lo suficiente como para cubrir sus cuentas pendientes a fin de que pueda realizar el ahorro.

¿Cómo puedo lograrlo?
Construya un camino para alcanzar sus metas. En este sentido, propóngase culminar determinadas tareas dentro de fechas establecidas. Respóndase a usted mismo cómo logrará sus objetivos. Si ya tomó una decisión de lo que hará, entonces resuelva cuándo y con quién.

¿Me estoy apoyando a mí mismo?
Quizá uno de los mayores impedimentos de las personas para llevar a cabo sus objetivos radique en una suerte de auto-sabotaje. Muchas veces existe un diálogo interno negativo, lo cual obstaculiza la consecución de las metas propuestas. Deje de lado pensamientos como “no seré capaz de lograrlo”

Teoría del valor compartido (shared value)

En el mundo tan cambiante que vivimos, las PYMES son las más afectadas y propensas a desaparecer debido a que no cambian ni adoptan estrategias nuevas tan rápido como el entorno lo exige, afortunadamente han surgido desde hace pocos años nuevas teorías, estrategias y filosofías muy prometedoras que al parecer, la aplicación de estas en la compañías llegaran a ser la tabla de salvación de estas, por tal motivo es de vital relevancia saber más acerca de estas nuevas tendencias, la que en esta ocasión se tratara es el valor compartido, creada por Michael Porter y Mark Kramer, se verá como esta teoría exige un cambio de trescientos sesenta grados de la empresa y todo lo que la conforma, y que la implantación de ella trae consigo una amplia gama de beneficios para todos los involucrados, claro está, su implementación en la empresas no es tarea sencilla.

¿Cómo surgió el valor compartido?

Todo inicio con la filantropía, ya que se brindaba la ayuda que se quería a los demás sin esperar nada a cambio, después se paso al asistencialismo, con el cual se brindaba un pequeño apoyo a la gente sin resolverles sus problemas de fondo, mas tarde llego el marketing social con el que se pretendía influir en el comportamiento de la sociedad para incrementar su bienestar, posteriormente llego la responsabilidad social empresarial y con ello la creación de fundaciones por parte de las empresas para apoyar causas sociales y por ultimo llego el valor compartido.
El termino valor compartido se uso por primera vez en la revista de negocios de Hardvard, en un artículo llamado “Estrategia y Sociedad: El vínculo entre ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial” a finales del año 2010, siendo este retomado y explicado a principios del año 2011, en un artículo elaborado por Michael E. Porter y por el ingeniero y filosofo empresarial Mark R. Kramer, en la escuela Kennedy de la universidad de Harvard, llamado “Creación de valor compartido: redefiniendo el capitalismo y el papel de la organización en la sociedad”. Porter y Kramer son reconocidos como los padres del valor compartido dentro de la estrategia empresarial.

¿Qué es valor compartido?

El valor compartido es una teoría revolucionaria que implica hacer un cambio de trescientos sesenta grados en todo lo referente a la empresa, ya que las compañías deben redefinir sus productos y sus cadenas de valor, para satisfacer las necesidades sociales y al mismo tiempo generar mayores ingresos para ellas. Porter y Kramer defienden al valor compartido y dicen que, el valor compartido o Shared Value, es una forma novedosa de gestión de la empresa orientada a la creación de valor para todos los involucrados y no solo para el empresario y accionista. Lo que implica que las empresas generen un cambio en su manera de pensar y actuar, apoyen a la comunidad, a los proveedores y al medio ambiente para resolver sus problemas y que estos contribuyan a mejorar la situación corporativa y por ende generar un valor extra a la compañía representado en una buena imagen y un prestigio organizacional que producirá consigo una magnifica reputación empresarial que marque la diferencia en contra de las industrias competidoras.

¿Cómo crear valor compartido en las organizaciones?

Porter y Kramer plantean el círculo virtuoso empresa- sociedad, que involucra que los métodos y prácticas operacionales incrementen la competitividad de una empresa, y al mismo tiempo modernicen las condiciones económicas y sociales de las comunidades en las cuales trabaja, para inducir a la transformación de la empresa, destruir el modelo de “ganar ganar” cambiándolo a “ganar, compartir y ganar”.

Para que una compañía pueda cumplir con el círculo virtuoso, se requiere:

• Exteriorizar un comportamiento responsable y honesto, que avale el mantenimiento del equilibrio entre la empresa y el medio ambiente en el proceso productivo.
• Dar valor (apoyo en situaciones problemáticas) a los proveedores y empleados implicados y consolidar las relaciones con la sociedad.
• Efectuar inversiones a largo plazo, que favorezcan a la comunidad y a los accionistas de la empresa.
• Cuidar y salvaguardar el medio ambiente ya que cualquier empresa está íntimamente relacionada con el futuro del planeta.
• Cambiar la mentalidad de todo el personal de la compañía incluyendo los CEOs para poder implementar este círculo. Porter y Kramer afirman que, para la creación del círculo virtuoso entre la empresa y la comunidad, hay 3 rutas o caminos que una empresa puede realizar. Cada una de estas rutas forman parte del círculo virtuoso del valor compartido empresa-sociedad, pues la teoría expresa que al mejorar en un área, se generan nuevas áreas de oportunidad en las otras

Estas rutas son:

• Rediseño de productos y mercados: las empresas primero deben identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y perjuicios que pueden ocasionar los productos o servicios que produce la compañía para verificar si se deben hacer cambios y cuales serán.
• Redefinición de la productividad en la cadena de valor: hoy en día hay muchas compañías que intentan contribuir al mejoramiento y preservación del medio ambiente haciendo cambios en factores como materia prima, energía, logística, ubicación, recursos.
• Desarrollo de clusters1 en empresas locales: eso es debido a que las empresas no son autosuficientes y requieren de otros para permanecer.

Ventajas del valor compartido

Implementar el valor compartido en las empresas trae consigo muchas ventajas como son:

- La preservación del medio ambiente
- La fidelidad y apoyo incondicional de sus empleados
- El mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
- La concientización de las personas
- Disminución de costos
- Incremento en la productividad de la empresa, entre otros.

Conclusión

La aplicación del valor compartido inicialmente se está dando en las empresas transnacionales y con ello se pudo ver cuántos beneficios se han obtenido en estos años, sin embargo es necesario que las PYMES también se interesen y se anime a introducir el valor compartido en sus empresas, ya que con ello todos salimos ganando y queda comprobado que es una buena opción y cambio que trae consigo múltiples ventajas, también las personas en general podemos y debemos unirnos a esta nueva teoría, ya que con ello impulsaremos que las PYMES incursionen de igual manera. Aun le falta crecer más a esta teoría pero sin duda alguna va muy bien.

 

OUTSOURCING

En la realidad empresarial actual, la Calidad del Servicio al Cliente es quizás el elemento más relevante para asegurar la continuidad y trascendencia de las empresas de algunos sectores del ámbito productivo. Dada esta importancia, su tercerización debe asegurar los resultados de calidad de servicios planeados y esperados por el cliente final; la gerencia de este servicio adquiere como rol fundamental la alineación de las expectativas y necesidades comunes del usuario del servicio de Outsourcing y el cliente final.
La tendencia actual de tercerizar aquellos elementos del proceso productivo que no hacen parte del Core Businnes de las compañías, ha llegado al punto de entregar una de las áreas más fundamentales cuando de asegurar la fidelización y permanencia de los clientes de trata: La del Servicio al Cliente.  
Definiéndolo como el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, su tercerización representa entregar al cliente mismo.
Es por ello que cuando hablamos de Servicio al Cliente, debemos referirnos de manera directa a la planeación estratégica de la compañía, y pensar en cuál es la importancia que la calidad del Servicio al Cliente representa en la consecución de sus objetivos.
De ahí que la tercerización de esta área del negocio cobre una importancia fundamental para aquellas empresas que se enfrentan a un contacto presencial con sus clientes. Esto representa delegar en un tercero esa ”Cara del servicio al cliente” que es tan importante en una estrategia de Gerencia Efectiva del Servicio. Significa transferir el conocimiento de sus clientes y administrar su gestión mediante la información suministrada por el Outsourcing.
En esta figura de tercerización de servicio entran en juego algunos aspectos que al final le servirán al cliente final como elementos de juicio para calificar la calidad del servicio recibido o quizás percibido; entre ellas podemos listar Apariencia Física, Habilidades, Actitud de Servicio y Cumplimiento.
El principal aspecto que debe asegurar la compañía contratante de un servicio de Outsourcing de este tipo, es que su aliado de negocio este completamente alineado con las estrategias de la compañía, y con los objetivos de calidad que se ha trazado alcanzar. La gerencia del servicio de Outsourcing se convierte entonces en el puente de comunicación eficaz entre las necesidades, objetivos y expectativas de la empresa contratante y las del usuario o cliente final. Hablamos de Una Cuestión de Alineación.   
La gestión desempeñada por el Outsourcing de servicio debe en primera medida asegurar que está tercerización sea transparente para el cliente, gracias a la compenetración de los valores corporativos que practica la compañía contratante.
Es así como el principal objetivo del Gerente de Servicio en la modalidad de Outsourcing es conseguir esta alineación en cada uno de los empleados que sirven a los usuarios finales, mas allá de los intereses particulares del contratista, y siempre pensando en la consecución de los objetivos de calidad de servicio contratados. Por supuesto, partiendo del hecho de que la planeación estratégica de la empresa prestadora del servicio esté alienada con los objetivos de calidad de servicio del cliente.
Las expectativas, necesidades e inconformidades del usuario final, habitualmente serán de su conocimiento, por lo que representa el principal valor agregado que la compañía de Outsourcing puede ofrecer a su contratante… Conocimiento del Cliente.

el Kanban como herramienta para la flexibilidad productiva

Uno de los sueños de todo gerente de producción es producir lo necesario y en el tiempo necesario, sin que sobre y sin que falte. El Kanban puede ser de ayuda para convertir este sueño en realidad
La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en términos empresariales significaría: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual trabajamos.
Hace algunas décadas, en Japón, se empezó a pensar en la posibilidad de producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de producción. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un plan de producción que permitiera saber qué se estaba produciendo, para quién, para cuándo y en qué cantidad; luego, la información de trabajo en el área de producción debería ser completa y renovada constantemente. En la TOYOTA, en la década de los 50, se aplicó en una línea de ensamble de autos, una nueva herramienta para el manejo del flujo de materiales denominada Kanban. Desde entonces, se ha aplicado en numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha permitido desarrollar un ambiente de óptimo productivo y por lo tanto competitivo.

¿QUÉ ES EL KANBAN?
Al kanban se le iguala, generalmente, con el sistema de Justo a Tiempo (JIT) o con el control de inventarios y aunque esto no es cierto, sí tiene mucho que ver con estos términos, ya que funcionará de mejor manera si se combina con elementos del JIT como la calendarización.
El kanban se basa en la operación de los grandes supermercados y significa en japonés etiqueta de instrucción. Eso es el kanban, una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?
Básicamente el kanban mejora dos aspectos en las empresas: la producción y los procesos.

** CONTROL DE PRODUCCIÓN: es decir, producir lo justo, con los materiales justos (sin desperdicios), con el trabajo justo y en el tiempo justo. Por esto kanban y JIT siempre van de la mano.
** PROCESOS: al poder controlar la producción, se podrán mejorar los procesos, no sólo en el área productiva sino en todas las áreas de la empresa, se reducirán el papeleo y los trámites así como los niveles de inventario, se optimizará la capacidad de la planta y se priorizará en las ordenes de producción, entre otras.

CÓMO SE IMPLANTA
El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o repetitiva. Como toda nueva herramienta, su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras. Además del compromiso y conocimiento del sistema, para su implementación se debe tener en cuenta:
** Desarrollar un sistema de calendarización de la producción.
** Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
** Producción en lotes pequeños.
 ** Excelente comunicación entre ventas y producción.

¿QUÉ DEBE CONTENER UNA ETIQUETA KANBAN?
La información que se encuentra en la etiqueta kanban debe satisfacer las necesidades de producción y compras, la información mínima necesaria es:
1. Número de parte del componente y su descripción
2. Nombre/Número del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

ALGUNAS VENTAJAS DEL USO DE KANBAN
1.Reducción en los niveles de inventario.
2.Minimiza Desperdicios.
3.Reducción de tiempos caídos.
4.Flexibilidad de la producción en si.
5.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y mayor Autonomía (Decisión del trabajador de detener la línea).
6.Limpieza y Mantenimiento.
7.Evita sobreproducción.
8. Reducción en productos en proceso.

Este artículo es sólo una introducción a esta herramienta, que aunque tiene casi 50 años, no deja de parecer novedosa para algunos. Implementado kanban se puede hacer más flexible el proceso de producción de una empresa manufacturera, con lo cual se puede alcanzar una ventaja competitiva sobre empresas del mismo sector, ya que su finalidad es entregar productos cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un precio inferior.